4 generaciones sociales en el mismo espacio de trabajo = conflicto generacional

4 generaciones sociales en el mismo espacio de trabajo

50 millones de trabajadores europeos se jubilarán durante los próximos años y solamente 20 millones entrarán en el mercado laboral.

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones sociales conviven en el mismo espacio de trabajo presentando al mercado un desafío sin precedentes debido a las diferentes actitudes, necesidades y formas de trabajar de cada uno de ellos.

El espacio de trabajo y la manera en la que las empresas lo diseñen se convertirá en una pieza crucial de las compañías, puesto que hoy en día ya nos encontramos con un mayor porcentaje de trabajadores abandonando las empresas que incorporándose a ellas. Con esta situación, una valiosa experiencia también desaparece del mercado laboral.

Diferentes generaciones:

Los tradicionalistas nacieron entre el 1928 y el 1945, los boomers entre el 1946 y el 1964, la generación X entre el 1965 y el 1978 y la generación más joven (Y) nació entre el 1979 y el 2000.

El rol que ejerce el trabajo en la vida de las personas y la actitud hacia la jornada laboral ha cambiado enormemente a lo largo de las décadas. La tecnología ha evolucionado de tal manera durante los últimos 30 años que ha dado un enfoque global a la forma de trabajar y comunicarse dentro de las oficinas.

Las principales características de cada generación que se desprenden del estudio se pueden resumir de la siguiente manera:

 Los tradicionalistas son personas que consideran que han tenido que hacer un gran sacrificio en su vida para llegar a la posición que tienen y se caracterizan fundamentalmente por la dedicación, el trabajo concienzudo y el respeto a la autoridad. Por estas razones, el espacio de trabajo más acorde a sus características es aquel que marca las jerarquías y establece claramente las diferencias en los puestos de trabajo.

 Los boomers son optimistas y orientados al trabajo en equipo a la vez que a su desarrollo profesional. Consideran que son el motor de las empresas pero que no están suficientemente reconocidos, sin embargo, ejercen como modelo para las siguientes generaciones. El espacio de trabajo en el que se sienten más a gusto es aquel que reúne espacios individuales y espacios de equipo.

La generación X tiene una visión global y son independientes y flexibles. No se sienten intimidados por la autoridad pero son considerados algo perezosos y poco asertivos por las mayores generaciones. El espacio de trabajo que más les caracteriza es aquel flexible y personalizable, con espacios abiertos y acceso directo a la tecnología.

La generación Y está formada por personas optimistas y sociables que buscan un mentor en el terreno profesional. No se sienten atados a ningún trabajo en particular porque no consideran que sea fundamental para vivir y esto les hacer ir cambiando de empresa. Se aburren con facilidad y consideran que fuera de una oficina hay mucho más que aprender que dentro de ella. El espacio de trabajo en el que mejor pueden desarrollarse profesionalmente se caracteriza por ser divertido, flexible y abierto en el que puedan personalizar su espacio y que tengan acceso directo a la tecnología.

En cuanto a la relación que se establece entre las diferentes generaciones podemos resumir que en general el trato es cordial, aunque como es de esperar las personas de una generación se sienten mejor integradas con los de su mismo grupo, e igualmente surge una mayor competitividad.

En lo que se refiere al sentimiento de amenaza, éste viene principalmente por las generaciones más jóvenes mientras que por las generaciones mayores sentimos admiración, especialmente con los boomers que son considerados el motor de las empresas. La generación X es considerada colaboradora y la Y ambiciosa.

A la hora de trabajar en equipo los más jóvenes prefieren trabajar en grupo mientras que las generaciones mayores consideran más provechoso el trabajo individual. Los líderes de los grupos de trabajo suelen ser las generaciones boomers y X. Todos trabajamos en equipo para aprender y obtener feedback de nuestros compañeros, incluso la generación Y suele compartir sus dudas con amigos que no pertenecen a su trabajo.

En los momentos de distensión en las horas de trabajo, todas las generaciones hablan con sus compañeros en la hora del café de los mismos temas, a saber: trabajo, familia, compañeros y hobbies.

La generación X es la que más relaciones sentimentales ha tenido con compañeros y la generación tradicionalista confiesa que como mucho se ha echado una pequeña siesta en la oficina. Internet se utiliza fundamentalmente como herramienta de trabajo excepto los integrantes de la generación Y que aprovechan para descargar música, formar comunidades y crear blogs.

Distracciones en el trabajo

La generación Y es la que más tiempo pasa delante del ordenador y no les importa el ruido ni las distracciones visuales pero se quejan de fatiga visual, dolor de espalda y fundamentalmente se sienten distraídos por su jefe. Los boomers no soportan el ruido y se quejan del sonido de los móviles de los compañeros

En lo que se refiere a la motivación todos coinciden en que el salario, el desarrollo personal y un ambiente agradable son prioritarios, pero cabe destacar alguna diferencia entre generaciones como por ejemplo la Y que se siente desmotivado por la falta de prospección profesional que encuentra en las empresas o los boomers que valoran especialmente la conveniencia y el confort.

Un espacio multigeneracional

Actualmente los espacios de trabajo que encontramos en los países de estudio no se caracterizan por recoger las necesidades de las cuatro generaciones sociales que conviven en él y por lo tanto no consigue minimizar los factores de stress y aumentar la productividad.

Hoy en día, los espacios de trabajo deberían ser más flexibles y dar la posibilidad de que los trabajadores seleccionen el sitio más indicado en función de la tarea que quieran realizar.

Como conclusión del estudio se presentan unos consejos prácticos que pueden ayudar a las empresas a crear el mejor espacio de trabajo:

  • Reconocer la importancia que el espacio de trabajo tiene como encuentro social e interactivo.
  • Ofrecer el equilibrio necesario entre espacios individuales y de colaboración.
  • Crear espacios para la inspiración y la colaboración
  • La tecnología móvil es solo el principio de la cultura de trabajo que se libera de las fronteras de tiempo y espacio
  • Las políticas de recursos humanos deben centrarse en ofrecer el equilibrio perfecto entre inspiración y formación
  • La inspiración puede surgir en cualquier sitio y en cualquier momento
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¿Quién quiere retener a la Generación Y?

Acumulan ausentes y salidas antes de horario. Alegan citas con el médico pero sus perfiles en las redes sociales demuestran lo contrario. ¿Es el empleado del futuro?

Viernes al mediodía. Astuto, el empleado junior de una empresa de servicios dice sentirse mal. Obtiene permiso para retirarse. Sábado a la tarde. Su jefe abre Facebook. Su news feed lo sorprende con fotos del colaborador bailando en una fiesta. “¿No se da cuenta de que me voy a enterar?”, se pregunta, desconcertado, frente a Sandra Olive, Executive recruiter de Backer & Wurzel Partners, consultora de búsquedas ejecutivas.

En una agencia de publicidad, Delfina (24) justificó más de un ausente con certificados médicos. “Los viernes, porque salía los jueves. Los lunes y miércoles… por fiaca”, admite. Fue la secretaria de su superior quien la descubrió, etiquetada en la red social de Zuckerberg. “Nunca me encaró”, se enorgullece.

Similares casos se apilan en los escritorios de Recursos Humanos. Los protagonizan jóvenes que no superan los 32 años (Generación Y) y anhelan controlar sus propias agendas.

Las excusas se dan, sobre todo, en organizaciones con políticas inflexibles. “Cuando la empresa es rígida y se trabaja por horarios, induce a que la gente mienta para hacer otras actividades”, observa Alejandro Melamed (47), vicepresidente de RR.HH. de Coca-Cola Latinoamérica Sur. Para Jorge Fernández Belda (48), director de la división Desarrollo y Cambio Organizacional de la consultora CB & Asociados, las ficciones detrás del ausentismo asoman cuando hay falta de compromiso con la compañía.

“Irrumpieron nuevos valores, como calidad de vida y tiempo personal, que hacen que la motivación principal de los jóvenes sea la libertad”, amplía. A diferencia de sus antecesores, los jóvenes Y no aspiran a trabajar 12 horas diarias ni a ser los últimos en apagar la luz de la oficina. Tampoco quieren permanecer demasiados años en una firma.

“Los baby boomers sólo pensábamos en tener una carrera exitosa en una o dos compañías. Nos matábamos por esa camiseta profesional. Hoy, el engagement es menor”, explica el headhunter Eduardo Suárez Battán (59), director Ejecutivo de Suárez Battán & Asociados. “Tienen intereses menos corporativos. Es muy difícil que busquen un empleo full life”, apunta Eduardo Franck (61), director de RR.HH. del Grupo Techint.

La pérdida de engagement queda expuesta, también, en la informalidad con que presentan sus renuncias. En Coca-Cola de Argentina, un joven dejó un post-it sobre su escritorio para anunciar su desvinculación. Otro lo hizo a través de un mensaje de texto, repasa Melamed.

En una techie, un programador que desarrollaba apps se quejaba de que el aire acondicionado le apuntaba en la espalda. Al tercer día, cuenta Olive, hizo las valijas. “Los jóvenes perdieron el miedo a no tener un trabajo. Sienten que ya conseguirán otro”, resume. La impaciencia por ocupar altos cargos es una de las causas de deserción.

De acuerdo con la encuesta “Empresas de los sueños”, realizada por Cia de Talentos, entre marzo y mayo de 2012 –más de 10.000 jóvenes, de 17 a 26 años–, dos tercios cree que estaría preparado para ocupar un puesto de liderazgo en cinco años. “Si la oportunidad gerencial no llegó, se van al segundo o tercer año”, señala Pablo Maison (42), vicepresidente de RR.HH. de Unilever para América latina. Otro factor que influye en la renuncia es el año sabático.

Un joven profesional (JP) obtuvo una posición efectiva en Coca-Cola. La dejó pasar porque tenía planeado un viaje de tres meses al Sudeste asiático. “No dudan en tomárselo”, afirma Olive. La decisión, explica, tiene que ver con un factor sociológico: al casarse y tener hijos más tarde que sus padres, “aprovechan” más su juventud. “Adultescentes”, define Melamed. La adolescencia, dice, se estiró de los 18/20 a los 30/32 años. “Son profesionales muy aptos pero emocionalmente inmaduros”, añade Fernández Belda.

El arte de conquistar

Atraer, retener y mantener motivada a la nueva generación encabeza la lista de prioridades en el management de RR.HH.. “Es casi imposible pretender que se queden 15 ó 20 años en la empresa”, subraya Maison. En Unilever, donde el 38 por ciento de la dotación (totaliza 4900 empleados) es Generación Y, las metas de engagement se redujeron de dos décadas a cinco años. En ese período, la compañía hace hincapié en capacitar a los jóvenes y explotar sus skills.

Un primer paso para mantenerlos motivados es entender cómo piensan. “Dividen el trabajo en divertido o aburrido. Cuando tienen un peso muy fuerte de tareas aburridas o rutinarias, pierden engagement”, advierte Maison. Cervecería y Maltería Quilmes estudia implementar mecanismos de juego, a través del concepto de gamification. “Introducir lo lúdico en distintas instancias laborales”, describe Romina Cavanna (43), directora de Selección de la cervecera, que tiene un plantel de 5278 empleados, con un 35 por ciento de Generación Y. 

Plantearles metas de mediano y corto plazo es otra táctica. “Les gustan los desafíos. Pero, más que una tarea larga, prefieren muchas, cortitas”, dice Melamed. “Buscan proyectos de plazos acotados. La empresa no es el fin, sino el medio para concretarlos”, agrega Fernández Belda. Es clave descifrar qué beneficios valoran más. Home office dos o tres veces por semana, flexibilidad horaria, media jornada los viernes y una semana extra de vacaciones (aun a costa de un menor sueldo) lideran sus requests. Algunas empresas, como las tecnológicas, tienen más margen para implementarlos. Otras, por su naturaleza, están más limitadas. “Un jefe de una planta de acero no puede irse un viernes al mediodía. Tiene que estar al pie del cañón todo el tiempo”, justifica Franck.

Techint seduce a los recién ingresados con una tercera semana de vacaciones y un sueldo base de $ 9300 brutos para sus JP. Los niveles de retención, no obstante, retroceden después del quinto año. “La Argentina los desanima. Cuando su capacidad de ahorro cae, es muy difícil retenerlos”, enfatiza el ejecutivo. El 22 por ciento de su formación local, de 25.500 empleados, es Generación Y (unos 5610 jóvenes).

Quilmes, que también tiene dificultades para aplicar horario flex en su área industrial, apela a la rotación de sectores para mantener a sus jóvenes entretenidos. Pero, incluso, aquellas con más cintura con estos beneficios tampoco escapan a las nuevas exigencias. “Ya no importa lo que se ofrece. Al poco tiempo, lo consideran un derecho adquirido”, señala Olive. En Unilever, hace ocho años que rige la media jornada de los viernes. “Los jóvenes lo dan por hecho. Lo mismo pasa con los horarios flexibles de ingreso y egreso”, evalúa Maison.

Líderes se buscan

Cuando quedan cubiertos los parámetros básicos de flexibilidad, las demandas se trasladan a los jefes. Los Y buscan una relación más horizontal y menos formal . Raramente, los tratan de usted. Piden, también, inmediato feedback. “Que sea más coach que capataz”, sintetiza Suárez Battán. “Invitan a sus jefes a ser amigos en Facebook”, ilustra Alejandro Mascó (46), socio de Oxford Partners, consultora especializada en búsquedas ejecutivas. Pero exigen, sobre todo, ejemplos de liderazgo.

“A esta generación, le falta una brújula. No hay modelos que les permitan identificarse”, desliza un director, off the record. Los números lo demuestran: el 62 por ciento de los argentinos universitarios y recién graduados no tiene un líder a quien admirar, según consigna la encuesta de Cia de Talentos. No obstante, hay ciertas prácticas que sí toman de sus antecesores. Todos los viernes, el gerente General de una PyME le dice al principal accionista de la firma que tiene médico. Y, en el ámbito político, el intendente de La Plata, Pablo Bruera, dijo, vía Twitter, estar recorriendo centros de evacuados. Tenía, todavía, los pies en Brasil. 

FUENTE: apertura.com

 

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Cuáles son las 5 claves para ser feliz en el trabajo

Fuente: Management, 16 de septiembre de 2013


Expertos afirman que la felicidad de un empleado excede a un aumento salarial. El sentido de pertenencia es muy importante para alcanzar la satisfacción

Hace una década, Harvard sorprendió a sus estudiantes con una asignatura bastante particular “¿Cómo construir la felicidad?”. La materia interesó primero a cuatro alumnos y un año después se inscribieron más de 500 personas, récord para una clase en esa institución.

Más allá de la filosofía, este concepto tiene eco en la vida laboral. Que las empresas se involucren en entender qué motiva a sus empleados y cómo se relaciona con la productividad, refleja su interés en fomentar ese sentimiento entre sus colaboradores, aseguró Margarita Álvarez, directora de marketing y comunicación de Adecco, España.

En escenarios de recesión económica y desempleo, la felicidad adquiere mayor importancia, ya que la gente está ávida de vivir este sentimiento. “Como profesional, uno quiere sentir que es posible salir adelante”, dijo la experta. “La situación es tan difícil afuera que lo único que quiere la gente es llegar a un entorno amable, y eso incluye los lugares de trabajo”.

Hay circunstancias externas que determinan la felicidad. El 50% se debe a su genética, 10% al entorno y 40% a cómo afronta la persona las cosas que le ocurren, según estudios de la Universidad de California.

Muchas empresas que promueven la motivación de los empleados entienden que es una herramienta valiosa para mejorar sus estados financieros. “Se demostró que el cerebro está mejor preparado para trabajar en un estado positivo. Se encuentran soluciones a problemas más rápido, y la gente aguanta mejor el drama y el estrés en la empresa”, afirmó Margarita Álvarez.

De acuerdo con una encuesta de Regus realizada a 26.000 profesionales de 90 países, los mexicanos tienen mayor puntuación respecto al disfrute de su trabajo, aun por encima de países desarrollados. El país obtuvo 149 puntos de un promedio mundial de 120. A partir de estudios realizados por Adecco que vinculan felicidad con productividad, la directora, consultada por CNN Expansión, sugiere las siguientes acciones para desarrollar un sentimiento positivo respecto al trabajo:

1. Dejar huella Ser feliz o estar satisfecho es un estado que se debe practicar, no se llega a él por arte de magia. Crear un sentido de pertenencia hacia la labor desempeñada ayuda a sentirse contento en el trabajo, pues es importante tener la convicción de que con determinada actividad se cumple un propósito, y no con la inercia de sentirse obligado a realizar una labor.

Aunque el sueldo es una de las principales razones por las que las personas suelen argumentar un cambio de trabajo, está comprobado que ese factor no garantiza a un empleado contento. La satisfacción del aumento salarial dura de dos a tres meses, después el efecto termina.

2. Crear entornos positivos Una persona necesita el contacto con amigos y familia para sentirse satisfecha. En ese sentido, un reto para el empleado es buscar las actividades extralaborales y en su trabajo que le proporcionen ese balance personal. Las empresas, por su parte, necesitan entender qué acciones proveen al empleado ese estado de satisfacción.

Algo básico: “hay organizaciones que ‘demonizan’ la máquina de café, cuando en realidad cumple un objetivo que es de socialización”, ejemplifica Margarita Álvarez.

3. Ser realista Es común escuchar a empleados que expresan “tengo el peor trabajo del mundo”. Si bien algunas experiencias laborales son menos gratificantes, se tiene un empleo. Hay que plantearse, desde un ángulo personal, qué objetivos y tareas conducirían a un estado de mayor satisfacción profesional.

No se puede delegar esa tarea a los jefes. “Estamos en una etapa en que no se puede responsabilizar de todo lo malo o del poco desarrollo a las empresas. Ningún jefe vendrá a decir cómo ser feliz”, esa decisión y planificar el crecimiento es individual, expresó la directora de Adecco.

4. ¿Qué incentiva a la gente? Entender cuál es la motivación de un empleado no cuesta caro, pero requiere destinar tiempo a escuchar y, como jefe, aguantar comentarios que no agradarán. Hay que detectar qué del trabajo hace “vibrar” y a partir de ello crear motivaciones personalizadas para establecer un estado de compromiso.

Un gran número de empleados, afirmó Álvarez, están en la fase de “despido interior“, es decir, no sienten ningún lazo con lo que hacen, mucho menos a la empresa. Es quien dice “no menciones ese tema que me recuerda al trabajo y me pone mal”. Para transformar esta situación, los jefes deben estar más atentos en aquello que incentiva a la persona.

Una renuncia se vincula la mayoría de veces a los superiores, y no al lugar de trabajo. Estar contento en el trabajo no es sinónimo de tarde de viernes libre, o jueves de ideas creativas, es que la gente se sienta satisfecha con la labor para la cual fue contratado. Implica encontrar un sentido y un reconocimiento por lo que se hace.

5. Trabajar en la vocación El reto personal es encontrar en qué parte de las diversas actividades que se cumplen hay algo que se asocie con la vocación personal y  “engancharse” a ello para permanecer y crecer en el empleo.

Para ello es importante elaborar objetivos: cuando la persona tiene claro qué quiere y por qué, la satisfacción comienza a surgir. Adecco le pide a sus empleados que describan tres aspectos gratificantes de su trabajo. Ese ejercicio puede convertirse en una rutina personal para sacar puntos optimistas de la labor realizada.

BIENESTAR Y VIDA SALUDABLE RRHH

CUATRO TIPOS DE REUNIONES DE LAS QUE USTED SI QUERRÁ PARTICIPAR

 

Fuente: iprofesional

No importa el tipo ni el tamaño de la organización en la que trabaje, siempre habrá encuentros y la mayoría de ellos improductivos. Pero, ¿por qué? 

Cuatro tipos de reuniones de las que usted si querrá participar

Patrick Lencioni, autor de “Reuniones que matan (Empresa Activa)”, comenta que “el problema es la tendencia a incorporar todas las cuestiones pendientes de debate en la misma cita”.

El resultado, señala a Expansión, es que los equipos divagan y no se obtienen propuestas eficaces.

En tanto, Ignacio Ríos, socio de Bain & Company, explica al diario español que “la falta de planificación sobre el objetivo del encuentro lo único que consigue es ralentizar los procesos.”

Según su visión, “hay que centrar los puntos a tratar, definir quién debe asistir y, sobre todo, evitar que acudan personas que no tienen la capacidad de decisión en el asunto que se va a tratar”.

Para estos dos expertos, una solución es organizar cuatro reuniones distintas que atienden a diferentes finalidades:

  • Repaso diario. Es una de las reuniones más eficaces que existen. Requiere que los miembros del equipo se junten -incluso de pie- al inicio de la jornada y en tan sólo cinco minutos informen a los demás de las actividades que van a realizar ese día. La finalidad es ayudar a los profesionales a establecer prioridades y pasar a la acción. Es un foro rápido para asegurarse de que no falla nada y de que nadie pisa el terreno de otro; pero no es el momento de divagar ni plantear problemas. Para que sea efectiva es importante que se convierta en una rutina. 
  • Táctica semanal. En ella se abordan cuestiones de interés inmediato. Debería durar entre cuarenta y cinco y noventa minutos. El objetivo es identificar los problemas y eliminarlos, pero no entrar en cuestiones estratégicas. Debe comenzar con una ronda relámpago en la que cada participante expone dos o tres prioridades que precisen una atención inmediata.Después llega el momento de exponer, con datos e información concreta, los avances alcanzados. Por último, se diseña una agenda de trabajo a partir de las tareas en las que cada profesional está inmerso.
  • Estrategia mensual. Es la cita en la que se analizan, debaten y deciden cuestiones trascendentales que incidirán de manera directa en el negocio. Para que sean efectivas es esencial que sean periódicas y que no se debatan más de dos o tres asuntos. La preparación previa es inexcusable y la actitud con la que se acude es también muy importante: hay que ir sin miedo al conflicto, con la mente abierta para escuchar y sin temor a enfrascarse en un productivo debate sin filtros. 
  • Repaso trimestral fuera de la oficina. Es una oportunidad para apartarse del día a día y coger fuerzas. En este entorno se puede analizar mejor el trabajo en su conjunto y buscar retos y acciones a largo plazo. Es el momento de reflexionar y debatir sobre el estado del departamento o de la firma, y de estudiar a la competencia para no quedare atrás. 

Recuerde: uno de los enemigos a combatir es la falta de concreción. El problema es no saber decidir qué datos son imprescindibles y alargar tu exposición alejándote del tema principal. Limitar el tiempo de intervención es una gran ayuda.

 

 

 
RRHH

En la motivación de un empleado, el liderazgo impacta más que un aumento salarial

En esta nota, Liliana Zamora, Directora del Centro de Coaching Sistémico TM, destaca que la retención de un colaborador vía mejora de sueldo solo consigue ganar un crédito de confianza de corto plazo y no logra mejorar la motivación, ya que puede llegar a tapar los verdaderos problemas
 
Uno de los mayores desafíos en el mundo organizacional actual es motivar a las personas y auto-motivarnos. Si la motivación es un impulso que busca satisfacción mediante la realización de alguna actividad, la concreción o la recompensa por algo, ¿qué moviliza este impulso?, ¿quién lo hace?

En el ambiente organizacional muchas veces la gerencia se plantea cómo motivar a su gente. Hay medidas que pueden ser consideradas factores “higiénicos” en la organización.
Por factor “higiénico” entendemos a aquel que no impulsa la motivación cuando está presente, pero que sin embargo sí impulsa la desmotivación cuando no lo está. Lo primero que propondríamos analizar es el impacto del aumento salarial en la motivación y si constituye o no un factor higiénico para la persona o el grupo en cuestión. Es inevitable considerar entonces las características de este grupo o persona; como por ejemplo su ubicación en la organización, su perfil, las características de su tarea o su nivel de autonomía… y notaremos que en muchos casos el aumento salarial es un aspecto necesario pero no es suficiente.
La mayoría de las veces, la falta de aumento constituye la gota que colma el vaso para tomar la decisión de dejar o de cambiar de organización. En otras ocasiones, la herramienta de retención de aumento salarial solo consigue ganar un crédito de confianza de corto plazo y no logra mejorar la motivación, ya que puede llegar a tapar los verdaderos problemas, como:

  • La necesidad y la búsqueda de sentido en la realización de la tarea.
  • El proyecto organizacional y la medida en que es congruente con el personal.
  • El pertenecer a un equipo con una visión compartida.
  • Que esta visión compartida constituya un propósito significativo a nivel personal para cada uno.
  • Que este propósito pueda ser realizado por medio de objetivos definidos, precisos, desafiantes y alcanzables.
  • Y por sobre todo, un vinculo efectivo con el entorno, con el equipo de pares, y, muy especialmente, con el jefe.

Es más, el impacto que el líder y su estilo de liderazgo tiene en la motivación de sus colaboradores puede ser mucho mayor que el que produce un aumento de sueldo. Veamos por qué…
Los seres humanos aprendemos mediante una interacción dialéctica con el entorno, y en esta relación de ida y vuelta juega un papel determinante la estructura de cada ser humano. Cuanto más efectiva es la interacción, esa estructura de acciones y comportamientos producirá más recursos disponibles. Sin embargo, aunque el entorno no determina, condiciona.
En el entorno laboral, es el líder quien puede generar más condiciones facilitadoras para el desarrollo de una persona y para su motivación. Es en este vínculo donde a las personas se nos juegan cuestiones primarias y profundas, y es éste entonces uno de los factores que más incide en la motivación de las personas y en su desarrollo. Demás está decir que cuando hablamos de talentos o altos potenciales, los factores arriba mencionados y del vínculo con el entorno (jefe y red laboral) se constituyen en los factores determinantes.
Sin duda, un estilo de liderazgo que ayuda a las personas en la búsqueda de sentido en la tarea y a encontrar su lugar óptimo dentro de la red laboral, es el factor de motivación por excelencia.

Fuente: iprofesional

 

 
DESARROLLO Y FORMACION DEL PERSONAL RRHH

Los jefes pierden un 17% de su tiempo tratando con empleados “vagos”

Advierten que esta clase de trabajadores no sólo afectan al presupuesto,sino también en la perdida de moral, de productividad y de tiempo de todo el equipo

Los managers pierden casi un día a la semana con los trabajadores que menos trabajan, según un informe delo proveedor de Recursos Humanos Robert Half International.

En concreto, los jefes gastan el 17% de sus horas trabajadas ocupándose de los empleados con un peor desempeño.

Pero en robar el tiempo a los superiores no es en lo único que destacan los trabajadores mediocres. Según la misma encuesta, elaborada a más de 1.400 directores financieros, el 95% de ellos creen que los trabajadores rezagados además derriban el espíritu positivo de la empresa.

Los errores en las contrataciones por seleccionar a un trabajador poco implicado se pagan caros, tal como expone Max Messmer, presidente ejecutivo de Robert Half, en el comunicado que presenta el estudio.

“No sólo afectan al presupuesto, sino también en la perdida de moral, de productividad y de tiempode todo el equipo”, subraya .

Para evitar estos errores, en primer lugar los gerentes no deben estar solos en el proceso de contratación, según los expertos de Robert Half. En lugar de confiar únicamente en su intuición, el encargado debería preguntar a los propios empleados que están buscando en un supuesto nuevo compañero de equipo y hacerlos partícipes del programa de selección.

Por último, no hay que olvidar un sistema de recompensa que premie a los mejores trabajadores, porque de la encuesta se desprende que en las empresas en las que se paga bien, los empleados son propensos a trabajar más duro.

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