LOS PLANES DE CARRERA SERÁN EL MEDIO PARA ATRAER Y MOTIVAR A LA GENERACIÓN Z

Fuente: iprofesional

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os niños nacidos entre 1995 y 2005 ya se empezaron a incorporar al mercado de trabajo. Cómo está impactando su llegada en las empresas, según Addeco

Los planes de carrera serán el medio para atraer y motivar a la Generación Z

En un contexto en el que el capital humano es el verdadero diferencial para las compañías, es clave poder generar un nuevo modelo de gestión del talento, que garantice el crecimiento, las aptitudes personales y la creación de valores constantes. 

El futuro se complejiza en un escenario de crisis económica mundial, cambios de valores generacionales y modificaciones en las estructuras de las empresas, y ellas deben adaptarse a la nueva Generación Z.

Desde el punto de vista de la convivencia generacional, habrá un conjunto de cambios que impactarán en las relaciones interpersonales en las empresas: entre el 2013 y el 2018 los últimos Baby Boomers pasarán de 60 a 65 años, la Generación Z temprana alcanzará la edad adulta (18 a 23 años), en tanto las Generaciones X e Y tendrán entre 44 y 32 años en promedio. 

De esta forma, advierten desde la consultora Adecco, las organizaciones se verán marcadas por la salida de una generación, el ingreso de una totalmente nueva y el aumento de las cuotas de poder de otras dos.

Cada generación está marcada por acontecimientos diferentes y, por ende, repercute en las motivaciones de cada una de ellas. 

Por esto mismo, los niños nacidos entre 1995 y 2005, quienes integran la denominada Generación Z,modificarán el paradigma laboral hoy instalado.

Esta generación ya se está incorporando al mercado laboral. Las instituciones deben estar preparadas para recibirlos.

Se los conoce también como “hijos de la tecnología” o “nativos digitales” ya que están, desde su nacimiento, en constante exposición a estímulos tecnológicos logrando una vinculación mucho más rápida y natural con todos los avances en materia tecnológica (aplicaciones, redes sociales, correo electrónico, dispositivos, etc). 

“Asimismo esta generación posee características globales que incidirán directamente en las estructuras organizacionales; el desafío por parte de las compañías se concentrará en descubrir cómo motivarlos para despertar y generar un sentimiento de pertenencia e identificación con la cultura organizacional”, aseguróEugenia Besler, Directora de Selección & Consultoría de Adecco Argentina. 

Siguiendo las tendencias que se observan en la actualidad, las empresas deberán trabajar en los planes de carrera a ofrecer para que los “Zetas” asuman los objetivos laborales como propios dado que ellas deben tener en claro que, para esta generación, su prioridad no es únicamente el trabajo sino que buscan, además, divertirse, disfrutar, viajar y tener varios proyectos a la vez. Los planes de carrera serán el medio para atraerlos, motivarlos y retenerlos. 

Las facilidades tecnológicas, unidas a una generación que nació con ellas, alteran las dimensiones del espacio y del tiempo, por eso es probable que se aburran fácilmente. Las habilidades de los nuevos colaboradores serán cada vez mayores y específicas, y esto implica también una mayor exigencia de su parte, principalmente en planes de carrera desafiantes y claramente señalados, enfatizan desde Adecco.

Otra característica de esta generación es la forma de relacionarse con sus pares y superiores. Estos jóvenes no consultan a los adultos sino a sus iguales, quienes son sus referentes.

Son chicos que nacieron bajo el boom de la interacción virtual y están acostumbrados a vivir “en red”.Por esto, necesitarán desarrollar competencias comunicacionales propias de la comunicación “cara a cara” como la expresión verbal, gesticular y la escucha activa. 

También son personas preocupadas por el medio ambiente y observan quién hace qué al respecto. En muchas ocasiones, el desafío tiene que ver con el enfoque de desarrollo que se le asigna al personal interno que trabaja día a día con los clientes.

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4 generaciones sociales en el mismo espacio de trabajo = conflicto generacional

4 generaciones sociales en el mismo espacio de trabajo

50 millones de trabajadores europeos se jubilarán durante los próximos años y solamente 20 millones entrarán en el mercado laboral.

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones sociales conviven en el mismo espacio de trabajo presentando al mercado un desafío sin precedentes debido a las diferentes actitudes, necesidades y formas de trabajar de cada uno de ellos.

El espacio de trabajo y la manera en la que las empresas lo diseñen se convertirá en una pieza crucial de las compañías, puesto que hoy en día ya nos encontramos con un mayor porcentaje de trabajadores abandonando las empresas que incorporándose a ellas. Con esta situación, una valiosa experiencia también desaparece del mercado laboral.

Diferentes generaciones:

Los tradicionalistas nacieron entre el 1928 y el 1945, los boomers entre el 1946 y el 1964, la generación X entre el 1965 y el 1978 y la generación más joven (Y) nació entre el 1979 y el 2000.

El rol que ejerce el trabajo en la vida de las personas y la actitud hacia la jornada laboral ha cambiado enormemente a lo largo de las décadas. La tecnología ha evolucionado de tal manera durante los últimos 30 años que ha dado un enfoque global a la forma de trabajar y comunicarse dentro de las oficinas.

Las principales características de cada generación que se desprenden del estudio se pueden resumir de la siguiente manera:

 Los tradicionalistas son personas que consideran que han tenido que hacer un gran sacrificio en su vida para llegar a la posición que tienen y se caracterizan fundamentalmente por la dedicación, el trabajo concienzudo y el respeto a la autoridad. Por estas razones, el espacio de trabajo más acorde a sus características es aquel que marca las jerarquías y establece claramente las diferencias en los puestos de trabajo.

 Los boomers son optimistas y orientados al trabajo en equipo a la vez que a su desarrollo profesional. Consideran que son el motor de las empresas pero que no están suficientemente reconocidos, sin embargo, ejercen como modelo para las siguientes generaciones. El espacio de trabajo en el que se sienten más a gusto es aquel que reúne espacios individuales y espacios de equipo.

La generación X tiene una visión global y son independientes y flexibles. No se sienten intimidados por la autoridad pero son considerados algo perezosos y poco asertivos por las mayores generaciones. El espacio de trabajo que más les caracteriza es aquel flexible y personalizable, con espacios abiertos y acceso directo a la tecnología.

La generación Y está formada por personas optimistas y sociables que buscan un mentor en el terreno profesional. No se sienten atados a ningún trabajo en particular porque no consideran que sea fundamental para vivir y esto les hacer ir cambiando de empresa. Se aburren con facilidad y consideran que fuera de una oficina hay mucho más que aprender que dentro de ella. El espacio de trabajo en el que mejor pueden desarrollarse profesionalmente se caracteriza por ser divertido, flexible y abierto en el que puedan personalizar su espacio y que tengan acceso directo a la tecnología.

En cuanto a la relación que se establece entre las diferentes generaciones podemos resumir que en general el trato es cordial, aunque como es de esperar las personas de una generación se sienten mejor integradas con los de su mismo grupo, e igualmente surge una mayor competitividad.

En lo que se refiere al sentimiento de amenaza, éste viene principalmente por las generaciones más jóvenes mientras que por las generaciones mayores sentimos admiración, especialmente con los boomers que son considerados el motor de las empresas. La generación X es considerada colaboradora y la Y ambiciosa.

A la hora de trabajar en equipo los más jóvenes prefieren trabajar en grupo mientras que las generaciones mayores consideran más provechoso el trabajo individual. Los líderes de los grupos de trabajo suelen ser las generaciones boomers y X. Todos trabajamos en equipo para aprender y obtener feedback de nuestros compañeros, incluso la generación Y suele compartir sus dudas con amigos que no pertenecen a su trabajo.

En los momentos de distensión en las horas de trabajo, todas las generaciones hablan con sus compañeros en la hora del café de los mismos temas, a saber: trabajo, familia, compañeros y hobbies.

La generación X es la que más relaciones sentimentales ha tenido con compañeros y la generación tradicionalista confiesa que como mucho se ha echado una pequeña siesta en la oficina. Internet se utiliza fundamentalmente como herramienta de trabajo excepto los integrantes de la generación Y que aprovechan para descargar música, formar comunidades y crear blogs.

Distracciones en el trabajo

La generación Y es la que más tiempo pasa delante del ordenador y no les importa el ruido ni las distracciones visuales pero se quejan de fatiga visual, dolor de espalda y fundamentalmente se sienten distraídos por su jefe. Los boomers no soportan el ruido y se quejan del sonido de los móviles de los compañeros

En lo que se refiere a la motivación todos coinciden en que el salario, el desarrollo personal y un ambiente agradable son prioritarios, pero cabe destacar alguna diferencia entre generaciones como por ejemplo la Y que se siente desmotivado por la falta de prospección profesional que encuentra en las empresas o los boomers que valoran especialmente la conveniencia y el confort.

Un espacio multigeneracional

Actualmente los espacios de trabajo que encontramos en los países de estudio no se caracterizan por recoger las necesidades de las cuatro generaciones sociales que conviven en él y por lo tanto no consigue minimizar los factores de stress y aumentar la productividad.

Hoy en día, los espacios de trabajo deberían ser más flexibles y dar la posibilidad de que los trabajadores seleccionen el sitio más indicado en función de la tarea que quieran realizar.

Como conclusión del estudio se presentan unos consejos prácticos que pueden ayudar a las empresas a crear el mejor espacio de trabajo:

  • Reconocer la importancia que el espacio de trabajo tiene como encuentro social e interactivo.
  • Ofrecer el equilibrio necesario entre espacios individuales y de colaboración.
  • Crear espacios para la inspiración y la colaboración
  • La tecnología móvil es solo el principio de la cultura de trabajo que se libera de las fronteras de tiempo y espacio
  • Las políticas de recursos humanos deben centrarse en ofrecer el equilibrio perfecto entre inspiración y formación
  • La inspiración puede surgir en cualquier sitio y en cualquier momento
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¿Quién quiere retener a la Generación Y?

Acumulan ausentes y salidas antes de horario. Alegan citas con el médico pero sus perfiles en las redes sociales demuestran lo contrario. ¿Es el empleado del futuro?

Viernes al mediodía. Astuto, el empleado junior de una empresa de servicios dice sentirse mal. Obtiene permiso para retirarse. Sábado a la tarde. Su jefe abre Facebook. Su news feed lo sorprende con fotos del colaborador bailando en una fiesta. “¿No se da cuenta de que me voy a enterar?”, se pregunta, desconcertado, frente a Sandra Olive, Executive recruiter de Backer & Wurzel Partners, consultora de búsquedas ejecutivas.

En una agencia de publicidad, Delfina (24) justificó más de un ausente con certificados médicos. “Los viernes, porque salía los jueves. Los lunes y miércoles… por fiaca”, admite. Fue la secretaria de su superior quien la descubrió, etiquetada en la red social de Zuckerberg. “Nunca me encaró”, se enorgullece.

Similares casos se apilan en los escritorios de Recursos Humanos. Los protagonizan jóvenes que no superan los 32 años (Generación Y) y anhelan controlar sus propias agendas.

Las excusas se dan, sobre todo, en organizaciones con políticas inflexibles. “Cuando la empresa es rígida y se trabaja por horarios, induce a que la gente mienta para hacer otras actividades”, observa Alejandro Melamed (47), vicepresidente de RR.HH. de Coca-Cola Latinoamérica Sur. Para Jorge Fernández Belda (48), director de la división Desarrollo y Cambio Organizacional de la consultora CB & Asociados, las ficciones detrás del ausentismo asoman cuando hay falta de compromiso con la compañía.

“Irrumpieron nuevos valores, como calidad de vida y tiempo personal, que hacen que la motivación principal de los jóvenes sea la libertad”, amplía. A diferencia de sus antecesores, los jóvenes Y no aspiran a trabajar 12 horas diarias ni a ser los últimos en apagar la luz de la oficina. Tampoco quieren permanecer demasiados años en una firma.

“Los baby boomers sólo pensábamos en tener una carrera exitosa en una o dos compañías. Nos matábamos por esa camiseta profesional. Hoy, el engagement es menor”, explica el headhunter Eduardo Suárez Battán (59), director Ejecutivo de Suárez Battán & Asociados. “Tienen intereses menos corporativos. Es muy difícil que busquen un empleo full life”, apunta Eduardo Franck (61), director de RR.HH. del Grupo Techint.

La pérdida de engagement queda expuesta, también, en la informalidad con que presentan sus renuncias. En Coca-Cola de Argentina, un joven dejó un post-it sobre su escritorio para anunciar su desvinculación. Otro lo hizo a través de un mensaje de texto, repasa Melamed.

En una techie, un programador que desarrollaba apps se quejaba de que el aire acondicionado le apuntaba en la espalda. Al tercer día, cuenta Olive, hizo las valijas. “Los jóvenes perdieron el miedo a no tener un trabajo. Sienten que ya conseguirán otro”, resume. La impaciencia por ocupar altos cargos es una de las causas de deserción.

De acuerdo con la encuesta “Empresas de los sueños”, realizada por Cia de Talentos, entre marzo y mayo de 2012 –más de 10.000 jóvenes, de 17 a 26 años–, dos tercios cree que estaría preparado para ocupar un puesto de liderazgo en cinco años. “Si la oportunidad gerencial no llegó, se van al segundo o tercer año”, señala Pablo Maison (42), vicepresidente de RR.HH. de Unilever para América latina. Otro factor que influye en la renuncia es el año sabático.

Un joven profesional (JP) obtuvo una posición efectiva en Coca-Cola. La dejó pasar porque tenía planeado un viaje de tres meses al Sudeste asiático. “No dudan en tomárselo”, afirma Olive. La decisión, explica, tiene que ver con un factor sociológico: al casarse y tener hijos más tarde que sus padres, “aprovechan” más su juventud. “Adultescentes”, define Melamed. La adolescencia, dice, se estiró de los 18/20 a los 30/32 años. “Son profesionales muy aptos pero emocionalmente inmaduros”, añade Fernández Belda.

El arte de conquistar

Atraer, retener y mantener motivada a la nueva generación encabeza la lista de prioridades en el management de RR.HH.. “Es casi imposible pretender que se queden 15 ó 20 años en la empresa”, subraya Maison. En Unilever, donde el 38 por ciento de la dotación (totaliza 4900 empleados) es Generación Y, las metas de engagement se redujeron de dos décadas a cinco años. En ese período, la compañía hace hincapié en capacitar a los jóvenes y explotar sus skills.

Un primer paso para mantenerlos motivados es entender cómo piensan. “Dividen el trabajo en divertido o aburrido. Cuando tienen un peso muy fuerte de tareas aburridas o rutinarias, pierden engagement”, advierte Maison. Cervecería y Maltería Quilmes estudia implementar mecanismos de juego, a través del concepto de gamification. “Introducir lo lúdico en distintas instancias laborales”, describe Romina Cavanna (43), directora de Selección de la cervecera, que tiene un plantel de 5278 empleados, con un 35 por ciento de Generación Y. 

Plantearles metas de mediano y corto plazo es otra táctica. “Les gustan los desafíos. Pero, más que una tarea larga, prefieren muchas, cortitas”, dice Melamed. “Buscan proyectos de plazos acotados. La empresa no es el fin, sino el medio para concretarlos”, agrega Fernández Belda. Es clave descifrar qué beneficios valoran más. Home office dos o tres veces por semana, flexibilidad horaria, media jornada los viernes y una semana extra de vacaciones (aun a costa de un menor sueldo) lideran sus requests. Algunas empresas, como las tecnológicas, tienen más margen para implementarlos. Otras, por su naturaleza, están más limitadas. “Un jefe de una planta de acero no puede irse un viernes al mediodía. Tiene que estar al pie del cañón todo el tiempo”, justifica Franck.

Techint seduce a los recién ingresados con una tercera semana de vacaciones y un sueldo base de $ 9300 brutos para sus JP. Los niveles de retención, no obstante, retroceden después del quinto año. “La Argentina los desanima. Cuando su capacidad de ahorro cae, es muy difícil retenerlos”, enfatiza el ejecutivo. El 22 por ciento de su formación local, de 25.500 empleados, es Generación Y (unos 5610 jóvenes).

Quilmes, que también tiene dificultades para aplicar horario flex en su área industrial, apela a la rotación de sectores para mantener a sus jóvenes entretenidos. Pero, incluso, aquellas con más cintura con estos beneficios tampoco escapan a las nuevas exigencias. “Ya no importa lo que se ofrece. Al poco tiempo, lo consideran un derecho adquirido”, señala Olive. En Unilever, hace ocho años que rige la media jornada de los viernes. “Los jóvenes lo dan por hecho. Lo mismo pasa con los horarios flexibles de ingreso y egreso”, evalúa Maison.

Líderes se buscan

Cuando quedan cubiertos los parámetros básicos de flexibilidad, las demandas se trasladan a los jefes. Los Y buscan una relación más horizontal y menos formal . Raramente, los tratan de usted. Piden, también, inmediato feedback. “Que sea más coach que capataz”, sintetiza Suárez Battán. “Invitan a sus jefes a ser amigos en Facebook”, ilustra Alejandro Mascó (46), socio de Oxford Partners, consultora especializada en búsquedas ejecutivas. Pero exigen, sobre todo, ejemplos de liderazgo.

“A esta generación, le falta una brújula. No hay modelos que les permitan identificarse”, desliza un director, off the record. Los números lo demuestran: el 62 por ciento de los argentinos universitarios y recién graduados no tiene un líder a quien admirar, según consigna la encuesta de Cia de Talentos. No obstante, hay ciertas prácticas que sí toman de sus antecesores. Todos los viernes, el gerente General de una PyME le dice al principal accionista de la firma que tiene médico. Y, en el ámbito político, el intendente de La Plata, Pablo Bruera, dijo, vía Twitter, estar recorriendo centros de evacuados. Tenía, todavía, los pies en Brasil. 

FUENTE: apertura.com

 

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“Los momentos difíciles son los mejores para asumir riesgos”

Luciano Benetton cede el mando a su hijo después de 47 años
 
Fuente: iprofesional
 
El cofundador del grupo textil cree que su heredero necesitará “sobre todo mucha pasión”. “Los momentos difíciles son los mejores para asumir riesgos”,dice
 
 
Luciano Benetton, fundador con sus hermanos y su hermana del grupo textil del mismo nombre hace 47 años, dejará este martes en manos del actual vicepresidente, su hijo Alessandro, las riendas de la compañía, según anunció en una entrevista concedida al diario Corriere della Sera.

“El timón pasa a manos de mi hijo Alessandro que se convertirá en presidente”, explicó Benetton, que pese a que pronto cumplirá 77 años mantiene su imagen juvenil con su cabello largo y sus pequeñas gafas de montura redonda.

Luciano Benetton estima que su heredero necesitará “sobre todo mucha pasión”. Según él, Alessandro Benetton, de 48 años, ha demostrado que no carece de ella en estos dos últimos años como vicepresidente de una corporación que, en su casi medio siglo de historia se ha convertido en un gigante con más de 6.000 tiendas en 120 países, señala el diario español ABC

El grupo de confección, castigado por el encarecimiento de las materias primas, en particular el algodón, y por la crisis que azota a Europa del sur, anunció a mediados de marzo que sus resultados experimentaron en 2011 un fuerte descenso.

Las ganancias netas se limitaron a 73 millones de euros, tras caer el 28,3% interanual, mientras que las ventas lograron casi mantenerse al experimentar un retroceso del 1% y situarse en 2.032 millones de euros, detalla ABC.

Benetton es consciente de que no deja una tarea fácil a su hijo, pero cree que ha demostrado en su actividad que “no es de los que arrojan la toalla”. Así lo prueba su decisión de haber creado 21 ‘investimenti’ o sociedades de capital riesgo.

Según el industrial, “los momentos difíciles son los mejores para asumir riesgos”.

“El desafío sigue siendo el mismo: hacer, imaginar, innovar, que es lo que tiene que hacer un emprendedor“, dice Benetton.

En Italia faltan hoy “ganas para crecer, sorprender al mundo”, denuncia, mientras que para su grupo, abrir una tienda en Irán al tiempo que apoya a los artistas iraníes disidentes tiene “un fuerte significado (…) pese a las complicaciones políticas que ello entraña”.

“Tenía tanto sentido que en Sarajevo fuéramos una de los pocas tiendas abiertas durante la guerra como lo tiene hoy estar presentes en Rusia o en India y no se trata de utilizar sin escrúpulos la comunicación”, agregó Benetton.

La compañía italiana destaca por sus provocadoras campañas publicitarias, que le han llevado en más de una ocasión a los tribunales.

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Buscan incluir al “síndrome del quemado” como enfermedad laboral

18/04/2012  Fuente: iprofesional
El burnout ya afecta a 1 de cada 3 profesionales que trabajan con personas. Ahora un equipo de psiquiatras argentinos presentará un trabajo científico en el que proponen que la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo considere una enfermedad laboral.
El burnout o el “síndrome del quemado”, es decir, la sensación de haber fundido motores, ya afecta a 1 de cada 3 profesionales que trabajan con personas.

Ahora un equipo de psiquiatras argentinos presentará un trabajo científico en el que proponen que la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo considere una enfermedad laboral, según publica el diario Clarín en su edición de hoy.

El tema se tratará por primera vez en el 27° Congreso Argentino de Psiquiatría que comienza este miércoles en Mar del Plata. Allí, un equipo de expertos propondrá su inclusión en la Clasificación Internacional de Enfermedades, elaborada según criterios de la OMS, detalla el matutino.

“El burnout ya es un grave problema de salud pública pero no es atendido como tal”, sostiene la psiquiatra Elsa Wolfberg, especialista en medicina del trabajo y miembro del equipo.

“Por un lado, es un problema para el trabajador, que no sólo pierde la motivación y la capacidad de responder a las exigencias del trabajo sino que ve afectada toda su vida social. En su casa está irritado, le molesta todo y hasta deja de cuidar a sus seres queridos. En su trabajo, además, se rodea de colegas en la misma situación, por lo que se generan ambientes muy tensos. Pero también es un problema para las empresas porque estos empleados son menos competentes, eficientes y faltan más. Sólo si se empieza a tratar al burnout como una enfermedad laboral se podrá diagnosticar y prevenir”, explica la especialista al matutino.

Se refiere a que hoy se diagnostica como “estrés” y se manda al profesional a descansar unos días.

Pero después vuelve al mismo trabajo monótono, mal pago, sin reconocimiento y repleto de quejas: por lo que vuelve al punto de partida.

El equipo de psiquiatras cree que la valoración en el campo médico, además, desembocaría en el reconocimiento jurídico.

De ser contemplado por la Ley de riesgos del trabajo podría abrir el camino a indemnizaciones, por ejemplo, para casos que terminan con una incapacidad transitoria o permanente, señala Clarín este miércoles.

Comprobar que el origen del síndrome fue el trabajo no sería imposible: para eso existe el cuestionario de Maslach (está online) que permite saber si estamos “quemados” y en qué grado.

El cuestionario fue pensado para médicos porque fue en los primeros que se describió burnout. Docentes y personal de atención al público los siguen en el ranking.

Tienen en común la violencia de sus interlocutores: clientes que insultan, pacientes y familiares que agreden y alumnos o padres que atacan. No es difícil entender por qué los psiquiatras creen que podría haber burnout en cualquier otro rubro donde haya personas prestando un servicio a personas, detalla Clarín.

“No va a ser sencillo. Incluirlo como enfermedad laboral significará que tanto las empresas como el sistema de salud deberán hacerse responsables de que algunos trabajadores se enfermen”, agrega Jorge Berstein, miembro del equipo de la Asociación de Psiquiatras Argentinos que presentará la propuesta y profesor de Medicina Familiar en la Universidad Favaloro.

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Recompense la Producción

Las personas se elevan hasta nuestro nivel de expectativas. Tratan de darnos lo que recompensamos.

Si quiere, que su personal produzca, tiene que recompensar la producción.

El fundador de IBM, Thomas J. Watson, padre, era famoso por llevar consigo una chequera cuando caminaba por las plantas y las oficinas. Dondequiera que veía a alguien efectuando una tarea excepcional, le giraba un cheque. Las sumas eran muy pequeñas, pero el impacto de esta acción era extraordinario. En muchos casos las personas nunca hacían efectivo el cheque. Algunos lo enmarcaban y colocaban en las paredes de su casa.

Hasta el individuo más diligente y trabajador se desmoralizará finalmente si la producción es más desalentadora que satisfactoria.

Les transcribo una historia infantil, de mucha vigencia en nuestro país, nuestras empresas, en el club y en nuestros hogares.

La gallinita roja               

Erase una vez en que había una gallinita roja que escarbaba en el corral hasta que descubrió algunos granos de trigo.

Llamó a sus vecinos y les dijo:

–          Si plantamos este trigo –les dijo-, tendremos pan para comer. ¿Quién me ayudará a plantarlo?

–          Yo no – dijo la vaca.

–          Yo no – dijo el pato.

–          Yo no- dijo el cerdo.

–          Yo no – dijo el ganso.

–          Entonces yo lo haré – dijo la gallinita roja.

Y lo hizo.

El trigo creció alto y maduró en grano dorado.

-¿Quién me ayudará a recoger mi trigo? – Preguntó la gallinita roja.

–          Yo no – dijo el pato.

–          Eso está fuera de mi clasificación –dijo el cerdo.

–          Perdería mi antigüedad – dijo la vaca.

–          Perdería mi compensación por desempleo – dijo el ganso.

–          Entonces yo lo haré –dijo la gallinita roja.

Y lo hizo.

Llegó el momento de hornear el pan.

–          ¿Quién me ayudará a hornear el pan? –preguntó la gallinita roja.

–          Eso sería trabajo de sobretiempo para mí – dijo la vaca.

–          Perdería los beneficios de bienestar social –dijo el pato.

–          Si voy a ser el único ayudante, sería discriminación –dijo el ganso.

–          Entonces yo lo haré –dijo la gallinita roja.

Ella horneó cinco panes y los sostuvo en alto para que sus vecinos los vieran. Todos querían pan. De hecho, exigieron que les diera.

–          No –dijo la gallinita roja-. Yo puedo comerme los cinco panes.

–          ¡Exceso de utilidades! –gritó la vaca.

–          ¡Sanguijuela capitalista!  -voceó el pato.

–          ¡Demando derechos de igualdad! –gritó el ganso.

El cerdo sólo gruñía. Entonces los demás rápidamente pintaron letreros y marcharon por los alrededores gritando obscenidades.

Llegó un agente del gobierno y dijo a la gallinita roja:

–          No debes ser tan glotona.

–          Pero yo me gané el pan –dijo la gallinita roja.

–          Exacto –manifestó el agente-, estas son las maravillas del sistema de libre empresa. Todos en este corral pueden ganar tanto como quieran. Sin embargo, bajo las regulaciones gubernamentales, los trabajadores que producen deben dividir su producto con los haraganes.

Después de eso todos vivieron felices. Pero los vecinos de la gallinita roja se preguntaban por qué ella nunca volvió a hacer panes.

Las líderes debemos asegurarnos de que nuestra gente no se sienta como la gallinita roja. No debemos ser como el agente del gobierno. Debemos brindar reconocimientos positivos y ánimo a los productores, y debemos ser cuidadosos de no recompensar a los haraganes.

Eche una mirada a su organización. ¿Qué está recompensando?

 Extraído de la revista Success Unlimited (éxito ilimitado)

Gustavo F. Cabeza

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Administración del tiempo

Hemos estado compartiendo una serie de sugerencias de cómo implementar una serie de herramientas de gestión que mejorarían la condición de trabajo y por ende nos haría más eficientes, tendríamos más tiempo para implementar otros tipos de herramientas administrativas y de gestión.

Esto es claro, pero aquí estamos en la ley del huevo y la gallina, necesita tener tiempo para implementar herramientas de gestión, pero no tiene el tiempo necesario para su implementación.

Por lo tanto les transcribo una sencilla herramienta para medir y administrar el tiempo disponible para el trabajo.

Plan de evaluación del uso actual del tiempo

1)     Evalúe el conjunto de sus tareas de su trabajo habitual semanal y clasifíquelas en función de dos variables: la urgencia y la importancia.

2)     Luego llévelas a un gráfico cómo el siguiente

Gráfico del Dr. Covey – Cuadros del libro “Los hábitos de la gente altamente efectiva”

Cuadrante I: urgente e importante.

Aborde estos proyectos primero.

Cuadrante II: no urgente, pero importante.

Establezca fechas límites para realizarles e inclúyalos en su rutina diaria.

Cuadrante III: urgente, pero no importante.

Encuentre maneras rápidas y eficientes para realizar este trabajo sin involucrar a mucho personal. Si es posible deléguelo a un asistente que sea capaz de hacerlo ó capacítelo para que lo pueda hacer.

Cuadrante IV: no urgente y no importante.

Se trata de un trabajo engorroso y repetitivo. Guarde todo este trabajo y realícelo en intervalos de ½ hora semanal, consiga a alguien que lo haga ó sencillamente no lo haga.

3)     Aplique el principio de Pareto o regla del 80/20 teniendo el cuenta que:

  1. El 20% de nuestro tiempo produce el 80% de los resultados.
  2. El 20% de la gente ocupa el 80% de nuestro tiempo.
  3. El 20% de los productos rinde el 80% de las ganancias.
  4. El 20% de los libros tiene el 80% del contenido.
  5. El 20% del trabajo aporta el 80% de la satisfacción.
  6. El 20% de la gente tomará el 80% de las decisiones.

Recuerde que no importa cuan duro trabaja, sino cuán inteligentemente trabaja.

4)     Planilla tipo para organizar el Pareto diario

Fuente: Desarrolle el líder que está en Ud. – John C. Maxwell

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