Conozca las 7 pautas de liderazgo que deben ser tenidas en cuenta por toda empresa

Fuente: iprofesional

Lograr fomentar determinados valores en una firma es clave para mantener su éxito. Cuáles son los puntos a conseguir pata estimular esta capacidad                                                                                                        

Conozca las 7 pautas de liderazgo que deben ser tenidas en cuenta por toda empresa

Desde hace mucho que el mercado empresarial tiene claro que el cumplimiento de sus objetivos pasa por contar con una buena conducción, es decir con un Ceo que sepa liderar al grupo y externalizar las habilidad de sus empleados.

Sin embargo, no son muchas las firmas que ponen en práctica dicha regla y apenas tienen en claro cuáles son las habilidades con las que deben contar sus líderes, de acuerdo con su sector de desarrollo.

Según Emprenderdores News, el Chartered Institute of Personnel and Development quiso profundizar en este tema y desarrolló una guía con las siete pautas de liderazgo que las empresas modernas deben seguir para contar con buenos dirigentes.

Su autor, John Adair aseguró que “el éxito depende del liderazgo demostrado en todos los niveles de una organización, por lo tanto, los empleadores deben prestar especial atención en la selección y formación de sus líderes”.

Al respecto hizo una acotación sobre un error común, ya que a su parecer “una persona que muestra capacidad de liderazgo en un nivel, no siempre es capaz de ejercerlos en un escalón más alto“.

Asimismo, detalló que “los líderes deben poseer las habilidades y experiencia para asegurarse que el grupo realiza bien las tareas”.

En otras palabras, debe conocer lo que e está haciendo para ser capaz de detectar cuando algo está mal.

“El secreto para convertirse en un líder de éxito es el reconocimiento de la grandeza que se encuentra en los demás“, concluyó.

Las 7 claves citadas por Emprendedores News con:
Las siete claves

1. Selección
Una buena selección es la puerta al éxito.

Si se opta por una persona con las capacidades necesarias para el negocio, todo se hará más fácil.

Por el contrario, cuando se elige mal, los esfuerzos futuros poco valdrán.

2. Formación
“Es necesario darles la formación adecuada para ayudar a los gerentes a adquirir habilidades y convertirse en buenos líderes“, indica la guía de Adair.

3. Largo plazo
Este tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale crear un pan de formación de corto plazo o apenas realizar cursos cada cierto tiempo.

Según Adair, debe existir una política de desarrollo a largo plazo.

4. Integración
No se trata sólo de integrar a los empleados, sino también integrarse al grupo.

De nada sirve planear o manejar los procesos únicamente de afuera, ya que lo importante es participar de éste como cualquier otro trabajador.

5. Mentoring
Los líderes deben actuar como mentores de liderazgo, enseñando a través de sus errores y aciertos, asesorando a los nuevos líderes”.

Para Adair, aquel directivo que no deja huella en otros, no deja nada.

6. Autodesarrollo
En sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo.

Los administradores deben preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con espacio para reflexionar sobre los problemas de la empresa y cómo solucionarlos.

La formación académica también forma parte importante de este proceso.

7. Empatía
Finalmente, las organizaciones necesitan entender qué cosas necesitan de los líderes y utilizar ese conocimiento para el actuar diario.

¿Cómo saber qué personas se necesitan si apenas se conoce qué se necesita de ellos?

“Si todos los gerentes de empresa y los puestos de alto nivel toman todas estas medidas para desarrollar su liderazgo, entonces se generará una verdadera cultura empresarial”, argumenta la guía.

 
DESARROLLO Y FORMACION DEL PERSONAL GESTIÓN DE MANDOS MEDIOS RRHH

Desarrollo gerencial: cómo aplicar la inteligencia emocional en el ámbito laboral

 Fuente: iprofesional

En esta nota, Alejandra Figini, directora de la consultora GI Group Argentina, sugiere basarse en los cinco pilares que Daniel Goleman indica para tener un buen nivel de cociente emocional e identificarlos en cada persona del entorno

Desarrollo gerencial: cómo aplicar la inteligencia emocional en el ámbito laboral

Una de las principales dudas que se generan en el ambiente laboral es por qué algunas personas son exitosas y otras no, independientemente de su inteligencia.

Daniel Goleman, un psiquiatra dedicado al estudio de las emociones, responde que las personas brillan más por sus habilidades emocionales que por sus capacidades matemáticas.

La prueba está en que todos conocemos a alguien que no sabemos “Cómo hizo para llegar allí”, y a veces aquel compañero de clase tan inteligente no tuvo en su vida tanto como lo esperado.

Existen muchas evaluaciones que miden el cociente emocional (CE), pero si usted aprende a ser un buen observador, puede basarse en los cinco pilares que Goleman indica para tener un buen nivel de CE e identificarlos en cada persona de su entorno.

1 – Auto conciencia
Es la capacidad de una persona de conocer el manejo y control que tiene de sus propias emociones, habilidades y fortalezas. Pero también se refiere al conocimiento de qué habilidades y capacidades reconocen los otros en él.

Una persona que conoce qué manejo tiene de sus emociones, podrá controlar sus desbordes emocionales, evitarlos o utilizarlos en provecho propio.

Lamentablemente, en nuestras organizaciones existe una tendencia a pensar que el hecho de tener personal por debajo en el organigrama da derecho a explotar emocionalmente con exabruptos.

Entre los empleados lo único que existirá es el comentario de que su jefe está loco, y por lo tanto no darán crédito de lo que se les diga en ese momento de furia.

2 – Auto regulación
Se trata de la capacidad de una persona de aprender, en base a la meditación de las experiencias vividas, el mejor manejo de los impulsos emocionales.

Autorregular es repasar lo que pasó, analizar sobre mis acciones y los resultados que obtuve, y elaborar una respuesta distinta para la próxima vez.

Las personas que no autorregulan es probable que cometan dos veces el mismo error emocional.

Los selectores de personal buscamos gente a la que le hayan pasado cosas, las haya asumido y pueda seguir adelante. Autorregular o madurar, son en realidad sinónimos.

3 – Auto motivación
Es la capacidad de encontrar una motivación interna independientemente de la circunstancia o de los factores externos. Sin esa “fe” en uno mismo, resulta difícil poder convencer a otros de que uno podrá lograrlo.

La automotivación es una actitud ante la vida y no pueden enseñarse en la madurez si no es a través de una muy efectiva terapia.

4 – Empatía
Ser empático implica entender al otro, poder sentir o al menos imaginarse lo que siente el otro.

En términos de inteligencia emocional, es la capacidad de reconocer y prever el impacto de mis acciones sobre la inteligencia emocional del otro y fundamentalmente, es la valorización de ese impacto. Decirlo parece sencillo, pero nuestras organizaciones están llenas de conductas no empáticas.

Esto implica pesar las palabras con la misma balanza con la que lo pesará nuestro interlocutor.

5 – Habilidades sociales
Todos poseemos habilidades sociales, pero una persona contará con una ventaja competitiva si es capaz de relacionarse efectivamente con los otros para lograr inducirlos a la acción o pensamiento requerido.

Las reacciones de los demás ante nuestras propias acciones se aprenden desde la familia y se “practican” o ponen a prueba durante toda nuestra infancia. Mejorar las habilidades sociales requiere observación y práctica, pero por sobre todo, lo que más sirve es aprender de quienes las manejan a la perfección.

GESTIÓN DE NEGOCIOS RRHH

Cuáles son las cinco claves que “descubren” al empleado desmotivado

Fuente: iprofesional

Se trata de los trabajadores que no se han sentido valorados, ni reconocidos lo suficiente. Continúan con su labor, obviamente, pero ya no es lo mismo. Pueden causar un gran problema a la larga, comenzando porque, en algún momento, abandonarán la empresa y ésta perderá a sus mejores recursos

Cuáles son las cinco claves que "descubren" al empleado desmotivado

Los empleados desmotivados son aquellos que no se han sentido valorados, ni reconocidos lo suficiente. Continúan con su labor, obviamente, pero ya no es lo mismo.

Este tipo de trabajadores en los que la motivación cae por momentos, pueden causar un gran problema a la larga, comenzando porque, en algún momento, abandonarán la empresa y ésta perderá a sus mejores recursos, tal como consigna el portal Equiposytalento.com

Desde España, Aflora destaca cuáles serían las cinco claves que “descubren” al empleado desmotivado.

– Dice a todo que sí, no plantea dudas ni inquietudes
Acata las órdenes sin proponer nuevas vías de realizar las tareas, sin destacar nuevos modos que harían que el trabajo se hiciera de forma más eficiente. No se implica, por tanto.

Trabaja, si, pero sin la implicación directa que hacía de él antes un trabajador “excelente”. Ahora, simplemente, es un buen trabajador.

 – No se motiva ante los nuevos proyectos, los lleva a cabo sin más
En el empleado desmotivado se realiza un cambio en el lenguaje. Hace algo sin más, es decir, porque “tiene” que hacerlo, no porque “quiera” hacerlo. Es lo que sería la diferencia entre la obediencia y el compromiso.

 – Su productividad baja levemente, casi sin notarse
Se mueven pero no avanzan. Parecen haber olvidado que, tiempo atrás, eran el motor del área o de la empresa. Sienten que su comportamiento es coherente con sus pensamientos, por tanto siguen actuando de la misma manera, es decir estando pero no dando el máximo de si mismos.

 – Crean un ambiente negativo a su alrededor
Critican, plantean problemas, pero nunca soluciones. El trabajador en situación de merma de motivación, sólo generará inconvenientes, trabas, etc, pero no tendrá la suficiente iniciativa para plantear remedios que provoquen la resolución de la situación.

 – Siempre presente, pero ausente emocionalmente
El ausentismo no es un problema con este tipo de empleados. Nunca faltan. Sin embargo, si que “falta” su compromiso con la empresa. Están, pero sin estar emocionalmente. Es lo que se ha venido a llamar el absentismo emocional.

 

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Cómo se puede recompensar a un buen jefe

Fuente: iprofesional

Las personas no se van de las empresas, sino de sus superiores. Pero, si usted es uno de los afortunados que tiene uno que lo ayuda a desarrollarse; un verdadero líder, que influye pero no manda; un generador de espacios emocionales en los que usted puede liberar su talento, ¿sabe cómo agradarlo?

Cómo se puede recompensar a un buen jefe

Decenas de encuestas analizan cada año las características del mal jefe, cómo no se debe gestionar a los empleados, cuáles son sus pecados y errores; qué detestan los profesionales de sus mandos; por qué un jefe es tóxico…

Hay porcentajes y cifras que calibran el número de personas que están dispuestas a cambiar de trabajo, a abandonar su empresa e incluso su carrera por culpa del jefe. Ya se sabe: las personas no se van de las empresas, sino de sus jefes.

Pero, si usted es uno de los afortunados que tiene un jefe que que lo ayuda a desarrollarse profesionalmente; un verdadero líder, preocupado no sólo de su desempeño, sino también de motivarlo y desarrollarlo, que influye pero no manda; un generador de espacios emocionales en los que usted puede liberar su talento, ¿sabe cómo agradarlo?

Tal como destaca un artículo publicado por el diario Expansión, su superior necesita confiar en usted.

“No diga que va a hacer lo que después es incapaz de cumplir. Tampoco vale la vaguedad del “lo intentaré” o “quizá”. Sea creíble. Tenga además en cuenta que cualquier jefe acepta y valora un “no voy a llegar” con tiempo para tomar decisiones. El “ya no puedo” no tiene solución”, recomienda Tino Fernández, autor de la nota .

Según su visión, el jefe valora especialmente que usted tome la iniciativa. “No espere a que le encargue algo. Sea proactivo. Usted debe ser el de la cultura de las soluciones, no el de los problemas. Evite ser el crítico y pesimista permanente, el que sólo ve problemas en todo”, aconseja.

A continuación, las recomendaciones que Fernández postula en el artículo:

  • Su jefe espera que sea competente, en las grandes cuestiones y en los pequeños detalles. La calidad de su trabajo es su mayor argumento. Es recomendable asombrarle con algo mejor de lo que él esperaba. Pero aquí debe tener en cuenta lo alto que pone el listón para futuros encargos. Tampoco está de más un poco de “gestión de la eficacia.
  • Su trabajo es hacer mejor a su jefe, asegura Fernández en el artículo de Expansión. Y el de su superior es conseguir que usted tenga éxito. Cualquier otra opción contraria a esta simbiosis será una fuente de problemas organizativos.
  • El buen jefe tampoco quiere a los maniáticos del manual con un exagerado sentido de las reglas, incapaces de tener una idea creativa. Son de la clase de gente que anota todo, pero aportan más bien poco.
  • Su jefe necesita gente que sea muy buena en cuestiones determinadas. Es bueno que usted sea competente en un área determinada que su superior valore. No pretenda ser el chico para todo ni trate de dar la imagen de que es capaz de resolverlo cualquier tarea.
  • Si su jefe está a punto de tomar una decisión estúpida, no pasa nada si trata de convencerle con argumentos de que hay otros caminos. (Estamos hablando de agradar a un buen jefe. Si su jefe es tóxico, no intente llevarle la contra. 
  • De hecho, el mal jefe sólo quiere aduladores a su alrededor. Si usted es un pelota profesional con un mal jefe, enhorabuena. Pero tenga en cuenta que su superior le utilizará mientras le convenga, como apoyo para su ego. Pero al llegar el día de la verdad o cuando la situación se ponga crítica para él, no dudará en abandonarle.
  • Olvídese de jergas y jeroglíficos. Su jefe quiere lenguaje llano, las cosas claras. Utilice pocas palabras y hágase entender fácilmente.
  • Muestre seguridad y autoconfianza. Sea sincero y claro. Evite caer en el pozo de los mentirosos que actúan así para escaparse de algún problema o no asumir su parte de responsabilidad.
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A qué deben prestarle atención los gerentes para evitar conflictos y “conectar” con la Generación Y

Fuente: iprofesional
El mundo laboral atraviesa cambios sin precedentes. Tras el arribo de los Millennials, en algunas empresas hoy conviven hasta 4 generaciones. Qué nuevos desafíos tienen los managers y qué habilidades directivas deben sumar o “afinar” para liderar con éxito a esta “tribu” que pisa cada vez más fuerte

El mercado laboral atraviesa cambios sin precedentes. Por primera vez en la historia, las empresas están ante la presencia de entre 3 y, en ocasiones, hasta 4 generaciones trabajando dentro de un mismo lugar.

El arribo de la Generación Y o Millennials -como también se conoce a los jóvenes nacidos entre 1980 y el 2001- crea una nueva demografía, caracterizada por una variación en las prioridades y los valores que definen a los distintos grupos.

En la actualidad, advierte el estudio “Liderando a la Generación Y”, realizado por el Centro de Investigación Grupo RHUO Argentina (CIGRA) del IAE, existen puntos de desconexión entre los managers y los Millennials, un cortocircuito que, en algunos casos, llegó a un estado de “tensión” que muchas veces resulta imposible revertir.

“El gran desafío organizacional está puesto hoy en los directivos que tienen que poder dirigir -y algunas veces, lidiar- con una nueva generación con características distintas”, señala Andrés Hatum, autor de la investigación y profesor de la escuela de negocios.

Sin embargo, al ser un grupo que todavía está incorporándose en el mercado laboral, hay poco o confuso conocimiento de aquellas cosas que motivan a los Millennials.

El directivo debe, antes que nada, no subestimar a esta generación, destaca Hatum. Y añade: “tiene que apalancar su relación y mejorar la performance organizacional en dimensiones como la rapidez, la orientación hacia el multitasking (multitarea) y la confianza en sí mismos que esta generación posee.”

Sin embargo, existen otras capacidades de la Generación Y que los managers tienen que tener en cuenta para poder apostar a integrar a dicho grupo a la empresa del futuro.

Estos elementos, que fueron reconocidos por los Millennials pero no por las otras generaciones que participaron en la encuesta del IAE, son: madurez, trabajo en equipo, integración de la vida familiar y profesional, optimismo.

“Más que competencias, son elementos de una forma de vida que, de no canalizarse adecuadamente en una compañía, pueden ser disruptivos generando problemas de retención en los más jóvenes de la organización”, resalta Hatum.

A su vez, añade, es muy importante para un directivo darse cuenta de dónde provienen las influencias del comportamiento de los Millennials.

En ese sentido, el preponderante rol de la familia, la educación y la cultura de trabajo son elementos clave para entender la genética de este grupo que ha tenido en sus padres, en su formación y en su propia visión de lo que esperan del trabajo, el influjo más importante para generar una concepción propia de la organización y cómo quieren desenvolverse en ella.

“En la mayoría de los casos es la Generación X, -es decir, los nacidos entre 1965 y 1979- la que debe liderar a los Millennials. A pesar de ser su tiempo laboral, estos gerentes le tienen que poner el foco a los que vienen y no a ellos mismos, lo cual puede ser muy frustrante”, considera el profesor del IAE.

Las tensiones entre los managers X y los empleados Y son claras. Tal como las describe el experto, tienen que ver con los aspectos que definen a la Y, es decir: sus tiempos, su modalidad de multitareas, y sus expectativas en cuanto al trabajo y a la integración de su vida laboral y personal.

¿En qué características deben reparar los gerentes para evitar los conflictos o puntos de tensión?

  • En primer lugar, los líderes no tienen que pasar por alto que los Millennials son multitareas.

Ante este rasgo común, dice Hatum, “los jefes deben lidiar con que esta gente no se conforma con que se le asigne un solo trabajo sino que permanentemente los asfixian con demandas para hacer otras cosas.”

En este aspecto, surge un primer foco de tensión ya que “pareciera que el jefe tiene que estar preocupado por buscarle trabajo a esta generación que no puede parar.”

  • En segundo lugar, los Millennials demuestran una mayor demanda de feedback, que puede no ser del todo satisfecha porque, en las compañías, muchas veces los managers prefieren hablar a fin de año, en el marco de la entrevista de evaluación.

“Pero como para esta generación el feedback es constante, hay que saber generar ese espacio, porque ellos lo requieren para ir creciendo”, aconseja el profesor del IAE.

  • Si bien es una generación muy “demandante”, otra característica que la define es el requerimiento permanente de soporte y el reconocimiento por parte de sus superiores.

“Crecieron en una época en que el foco de los padres era pura y exclusivamente la crianza de sus hijos. Desde pequeños, se les enseñó que eran especiales con el objetivo de construir una alta autoestima. En el colegio, predominó el trabajo en equipo y los proyectos académicos así que, una vez instalados en el mercado laboral, esperan trabajar en equipo también”, describe el informe realizado por el Centro de Investigación Grupo RHUO que funciona en el IAE.

Según resume Hatum, “son jóvenes que fueron muy mimados por sus padres y les concedieron tantos gustos que es lógico que en el mercado laboral vayan buscando ese tipo de reconocimiento.”

  • Son, a su vez, nativos digitales, a diferencia de la Generación X que es una “inmigrante digital.”

Este rasgo implica que consideran a la tecnología no ya como una herramienta para poder avanzar más en su trabajo ni para lograr un equilibrio entre la vida personal y la laboral sino como una parte integral de su vida.

“Muestran una demanda tecnológica constante. En el trabajo, quieren usar todas las redes sociales y sus propias tecnologías, mientras que muchas empresas todavía están debatiendo si permitir o no el uso de Facebook y Twitter”, enfatiza el experto.

Y, para evitar que este aspecto se convierta en otro punto de conflicto, la recomendación de Hatum es que los managers se apalanquen en el conocimiento tecnológico y de las redes sociales que tienen los Millennials.

  • La conciencia social, rasgo que también puede generar algún tipo de tensión acerca de cómo manejarlo.

A modo de ejemplo, el especialista del IAE apunta: “Por un lado, si la empresa contamina puede dejar de ser atractiva como empleadora, en los casos en los que se necesita atraer talento. Por otro, entre sus empleados, esta conciencia social puede generar algún tipo de demanda como puede ser tiempo libre para realizar acciones que tengan un impacto en la sociedad.”

“Los managers previos no estaban tan conscientes y ahora tienen que empezar a lidiar con este aspecto e incluirlo a la hora de dirigir”, apunta Hatum.

  • Por último, la Generación Y aboga por la integración entre vida laboral y personal.

“Los Millennials no piden un balance, no creen en él. Para ellos es integrar, es decir, que en el trabajo se quieren sentir como en sus casas. Y esto puede ser otro punto de tensión porque, muchas veces, la Generación X no cede ya que no todas las empresas pueden tener Playstation, no todos los ambientes laborales son Google”, enfatiza el profesor.

Según Hatum, todas estas características y posibles puntos de tensión llevan a repensar las competencias que tiene que tener un “directivo de transición”, que debe liderar a distintas generaciones.

¿Qué competencias directivas son requeridas para poder manejar a los Millennials?

Para “atacar” la integración de la vida y el trabajo que reclaman, es preciso la flexibilidad, generar compromiso, generosidad, la capacidad de ser pedagogo y enseñar, como así también facilidad para comunicar.

En cuanto al multitasking, la Generación X en puestos de liderazgo debe aprender a conectarse con los Millennials, ser facilitadora, escuchar y generar feeling con ellos.

A su vez, permitirles adoptar en el trabajo las tecnologías que ellos deseen. 

Y sobre la demanda social, inspirar a la gente con el ejemplo e involucrarse en las temáticas, siendo parte de las tareas.

“Es, en definitiva, una evolución del directivo, que lo tiene que hacer de buenas a primeras, tiene que cambiar. Sumar competencias o afinar algunas a las que no les daba importancia”, dice, a modo de conclusión, el experto del IAE.

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La productividad no sólo es un problema de producción

Cuando hablamos de productividad, lo importante es comenzar acordando cuál nos interesa; dado que  hay  diferentes aspectos de la empresa que se pueden mejorar: producción por capital invertido, facturación por local o por máquina, etc.

Detectar cuál es el índice de productividad más apropiado para cada realidad, no es un paso menor: es parte del proceso esencial de planeamiento de toda empresa y entendimiento del propio negocio. 

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Necesitamos saber en qué negocio estamos, y no lo sabremos, si no conocemos él o los pocos índices de productividad que nos importan.

Otro punto a entender es que la productividad de un recurso depende de la dotación de otros recursos.

Por ejemplo, es sabido que la producción de autos por trabajador de la industria argentina es menor que la japonesa; pero también es cierto que la dotación de capital (la inversión por empleado) es mucho mayor en Japón que en la Argentina…  por lo tanto, que un índice de productividad no sea el que necesitamos, no necesariamente señala un problema con ese factor: lo habitual es que los desafíos se presenten en otros factores.

Yendo ahora al punto que más me interesa señalar: el factor que más habitualmente motiva la falta de productividad, es el diseño organizacional.  Es decir, los propios empresarios y su concepción del negocio.

Hay casos en los que buena parte del problema reside en que la empresa define sus propios límites en forma difusa: provee servicios internamente que perfectamente podría tercerizar, vendía  productos o servicios de bajo valor agregado, apuesta a demasiadas líneas de negocios simultáneamente, y puede tener un esquema de dirección y control muy rígido e innecesario. En otros caso nos encontramos con muchos empleados de baja paga y pocos realmente productivos, etc.

Por eso, al momento de pensar en la productividad, es conveniente que el empresario se cuestione algunas medidas que no son estrictamente productivas:

  • ¿Es la cartera de productos la que necesitamos para mejorar la productividad?
  • ¿Hay alguien que podría hacer alguna de las funciones que realizamos mejor que nosotros mismos? ¿Podemos subcontratar a ese alguien?
  • ¿Es la dotación de otros recursos (maquinaria, capital, etc.) la que necesitamos?
  • ¿Podemos organizarnos de manera diferente para evitar la multiplicación de los niveles jerárquicos y de control?
  • ¿Por qué no podemos hacer menos tareas y de forma más simple?
  • ¿Qué es lo que el cliente realmente nos compra? ¿Cuál es nuestro diferencial? ¿Por qué habríamos de hacer algo de todo lo demás que no es nuestro diferencial?

Para sintetizar:

  1. La productividad rara vez es sólo un “problema de producción” y debe ser analizada con una mirada amplia y sistémica.
  2. Se debe definir un índice de productividad apropiado para nuestra empresa es un primer paso, que parece sencillo, pero es crucial y determina la efectividad de todos los pasos posteriores.
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Generación Z: los empleados del futuro

Muchos han escrito de los llamados millenials, la “Generación Y” que actualmente está revolucionando la forma en que operan las empresas, sus procesos y la interacción de sus empleados entre sí, con clientes y con proveedores.

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Si estos jóvenes de por sí ya están generando un torbellino para los departamentos de Sistemas, la siguiente generación, llamada “Generación “Z”, será un huracán.

Se trata de niños y jóvenes que aún no cumplen los 18 años de edad. No conciben los días sin internet y redes sociales, muchos todavía cursan la primaria y ya tienen un celular; además, no se inhiben ante mensajes espontáneos del sistema operativo de la computadora de casa –o su propia netbook o tablet– y son hábiles para buscar información en la red. Nacieron en un mundo muy distinto de aquél en el que crecieron sus padres, lo cual marcará la forma en la que estos nuevos líderes afrontarán su actividad laboral y su vida misma.

Al basarse en una filosofía que dará el mismo valor al empleo que a la familia, el tiempo libre y los proyectos personales, será más común el formato de trabajo independiente, siendo profesionales que servirán a más de una organización, con lo que pueden organizar su tiempo de una forma diferente a cuando se es empleado de tiempo completo.

Será, pues, un grupo multifacético. Para esta generación, el trabajo será una de sus múltiples actividades; no la única y probablemente tampoco la principal. Por ello, las empresas deberán encontrar una nueva forma de acercarse a esta generación mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no sólo su entrada en la empresa, sino su permanencia.

Nuevas prioridades y carencias

Dado que se ha definido “Generación Z” la de los nacidos entre 1994 y 2004, se espera que los cambios en la dinámica empresarial se comenzarán a presentar a partir del año 2020. Y todo indica que serán cambios drásticos, no sólo en la cultura laboral, sino también en la ética y los valores de la humanidad.

De inicio, su lema es bastante sugerente: “Trabajar para vivir, y no vivir para trabajar”, de acuerdo con Julio Carreto, catedrático de la Universidad Jannette Klein. Y, mejor aún, lo llevarán a la práctica, modificando la tendencia en la fuerza de trabajo. ¿De dónde surge esta premisa? En su blog, Carreto explica que se trata de niños que, en su mayoría, han visto a sus padres tener serias dificultades para conseguir trabajo, debido a la larga crisis de desempleo que se ha presentado por años en diversas latitudes, o bien ser despedidos tras muchos años de servicio, porque las condiciones económicas de la organización en la que laboran no son muy favorables.

Por eso, uno de los elementos inherentes a esta generación será la falta de confianza en las empresas. Será, pues, una generación más precavida, que prefiera contar con varios proyectos de trabajo en vez de uno sólo, lo que obligará a los empleadores a buscar nuevas formas de ganarse la confianza de los jóvenes Z.

Independientemente a estos factores externos, las capacidades de este nuevo grupo de futuros profesionales son muy distintas a las de los jóvenes empleados de hoy (los llamados “Generación Y” o millenials, nacidos de 1980 a 1994). Mientras los Y son sumamente creativos y progresistas, fácilmente adaptables a cambios y grandes negociadores, los miembros de la “Generación Z” (también conocidos como “la generación del silencio”) se caracterizan por ser inhibidos socialmente y tener muy pobres habilidades de comunicación verbal (la mayor parte de sus interacciones son a través del World Wide Web), además de que la velocidad de las redes los ha acostumbrado a tener todo al instante, lo que los ha vuelto impacientes ante metas de mediano o largo plazo.

“Son menos orientados que la ‘Generación Y’ –reza un informe de Baby Boomer Care en referencia al comportamiento de la “Generación Z”–, aunque tienen opiniones más fuertes que aquéllos, además de que los llamados millenials ponen gran énfasis en la carrera y el trabajo; no así los niños de hoy.”

Su capacidad de análisis e investigación también están en entredicho; no es capricho el que actualmente muchas escuelas primarias y secundarias estén restringiendo el uso de los portales de búsqueda y las enciclopedias virtuales para la elaboración de tareas. Y es que es un hecho que hoy por hoy los dos recursos más importantes a nivel escolar son Google y Wikipedia, que “si bien podrían proporcionar referencias que sirven como punto de partida para alguna investigación seria (al menos en la educación básica), está siempre el riesgo latente de que el niño se quede con los primeros datos que le muestre la computadora, sin ir más allá”, apunta el catedrático de la Universidad Jannette Klein.

Diversos estudios psicológicos demuestran que para este grupo de futuros profesionales la educación no tiene un gran peso en su futuro pues no representa, por sí mismo, un medio de supervivencia. Por el contrario, se empeñarán en reforzar la inteligencia y el conocimiento sobre la tecnología. Asimismo, al haber nacido posteriormente al auge digital (de los años 80 y 90, que experimentó primero la “Generación Y”), se presume que su adaptación a las nuevas tecnologías será muy superior a la de cualquier otra generación.

Uno de los grandes impactos sociales que se vislumbran para el futuro cercano, dada la dinámica de esta nueva generación, es una escasez generalizada de profesionales cuyas labores se caracterizan por el estudio constante, la investigación y el análisis, como los médicos y los científicos.

No obstante, la generación predecesora, la “Y”, que es más estudiada y madura, estará presente para hacer equipo, aprovechando la adaptabilidad que le caracteriza, de forma que ambas generaciones trabajen en conjunto en determinadas circunstancias, empleando la educación, talento y madurez de los profesionales pertenecientes a la “Generación Y”, y la tenacidad y dominio tecnológico de la “Generación Z”.

 

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