Mejore el rendimiento en todos los niveles de su organización

¿Está al tanto de las siguientes estadísticas?

Son decepcionantes: sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos.

Además, el estudio elaborado por The Ken Blanchard Companies demuestra que sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial tras incorporarse a una empresa.

De hecho, en las organizaciones que carecen de una sólida estrategia de desarrollo de dirección en vigor, la mayor parte de los empleados sólo alcanza el 65-70% de su productividad potencial, según se desprende de las autoevaluaciones efectuadas por los líderes de las empresas.

¿Cómo puede mejorar el rendimiento de su organización?

Para mejorar el rendimiento global de su organización, comience incrementando los resultados de los directores individuales y de los jefes de equipo en el seno de la empresa.

Todos los empleados necesitan que les echen una mano para alcanzar sus metas y precisamente es tarea del director o de los jefes de equipo ofrecer la orientación y el apoyo que la gente requiere para lograrlas.

La orientación y el apoyo que el jefe les ha de prestar dependerán del nivel de desarrollo del empleado en lo que concierne a la tarea en cuestión.

Existen cuatro niveles de desarrollo:

Principiante entusiasta: al iniciar una nueva tarea en la que cuentan con pocos conocimientos o experiencia previos, si es que así fuera, la mayoría de las personas se muestran entusiastas y dispuestas a aprender, pero con un nivel de capacidad escaso para realizar la tarea en cuestión. Dicho empleado deberá regirse por el estilo Directivo. Necesitan saber qué cabe esperar del asunto que tienen entre manos y cómo desempeñarlo.

Aprendiz desencantado: Según aumenta el nivel de desarrollo de un empleado, su capacidad y su compromiso fluctúan. Cuando la gente comienza a aprender una tarea, se dan cuenta de que resulta más difícil de lo que creían o menos interesante. Por este motivo, se sienten desilusionados, lo que hace que caiga su nivel de compromiso. Las personas desencantadas necesitan Coaching: una fuerte orientación para seguir trabajando sus aptitudes, así como un elevado nivel de apoyo para solucionar su escasa implicación.

Capaz, pero cauto: A medida que la capacidad sigue mejorando, la mayoría de las personas atraviesa una fase en la que dudan de sí mismas y donde se preguntan si de verdad están capacitados para ejercer dicha tarea solos. Sus jefes les dicen que son perfectamente competentes, pero ellos no están tan seguros. La alternancia de sensaciones que oscilan entre sentirse competentes y dudar indica un nivel de desarrollo superior. En este caso, el estilo más adecuado es el de Apoyo. Estas personas necesitan que les escuchen y les alienten sin que les orienten demasiado, ya que han demostrado que son perfectamente capaces de llevar a cabo la tarea en cuestión.

Ganador independiente: Por último, los empleados demuestran unos niveles de capacidad y compromiso muy elevados. El estilo de dirección oportuno consiste en Delegar: dar al empleado cada vez más autonomía para que desempeñe el trabajo para el que ha demostrado capacidad y compromiso.

¿Cómo puede mejorar el rendimiento de su equipo?

Hay muchos directores que saben muy poco sobre dinámica de grupos. Dedican sus esfuerzos a dirigir a individuos en lugar de a crear equipos eficaces.

Es un error, ya que la mayoría de ellos se pasa el 50-90% del tiempo efectuando algún tipo de actividad en grupo.

Los grupos o equipos son la espina dorsal de las organizaciones. Sin embargo, pueden fracasar —y a menudo fracasan— si el director que organizó el grupo desconocía su función y su potencial o cómo dirigirlo de la mejor forma posible.

Grupos y equipos, al igual que los individuos, también atraviesan fases de desarrollo. Roy B. Lacoursier, autor de The Life Cycle of Groups, ha llevado a cabo un exhaustivo estudio del comportamiento de los equipos y ha descubierto que, al igual que las personas progresan desde Principiante entusiasta hasta Ganador independiente, los equipos también experimentan todas estas fases de desarrollo:

  1. En primer lugar, está el periodo de Orientación. Todo el mundo está emocionado y listo para avanzar.
  2. A continuación, sigue la fase de Insatisfacción. En un primer momento, todos se muestran entusiasmados con el nuevo grupo hasta que se percatan de que hay algo que falla. El trabajo en equipo requiere una mayor cooperación de lo que suele preverse. En esta fase, los integrantes sienten que trabajar juntos por una meta común es una pérdida de tiempo.
  3. La tercera fase es la de Determinación: los integrantes del equipo superan su insatisfacción y se juntan como un grupo unido.
  4. El cuarto nivel es el que Lacoursier denomina etapa Productiva. En esta fase, en el equipo reina cierta armonía y comienza a dar sus frutos.
  5. La quinta y última fase es el Fin. Llegado este punto, el grupo o el equipo se disuelve. Deberá haber un director listo para prever todas las etapas anteriores y enfrentarse a ellas. De lo contrario, el equipo no funcionará tan bien como podría, lo que se traduce en orientar sobre manera en las fases iniciales del desarrollo del equipo e ir pasando a un estilo de dirección basado más propenso a delegar a medida que el equipo demuestra que es capaz de autogestionarse.

Una mejor dirección para un mejor rendimiento

En los últimos veinte años, los estudios han demostrado que los líderes con éxito saben adaptar su estilo de dirección a las necesidades de cada situación.

La clave para convertirse en un líder mejor reside en saber cuándo recurrir a cada estilo de dirección y en ser capaz de actuar de conformidad.

Aquellos directores que quieran mejorar su capacidad de dirigir a la gente a unos niveles de rendimiento superiores deberán aprender a adaptar su estilo al nivel de desarrollo de las personas a las que dirigen.

Con este enfoque de eficacia demostrada, los directores encontrarán un apoyo para obtener en todo momento el máximo potencial y el rendimiento óptimo de los individuos y equipos a su cargo, así como de su propia organización.

Por Ken Blanchard

 

GESTIÓN DE NEGOCIOS RRHH

Beneficios de pertenecer: por qué a una empresa le conviene sumarse a una cámara empresaria

Pequeñas, medianas y grandes firmas, de los más diversos rubros, revelan sus experiencias luego de haberse integrado a una institución o entidad que las representa. Sus directivos destacan varios de los aspectos positivos y cuentan si esto les ha permitido crecer en ventas. ¿Cuánto se paga por mes?

Por Mariano Jaimovich

Varias empresas forman parte de una, o más, cámaras y agrupaciones sectoriales, con el fin de acrecentar su representación e incrementar competitividad y ventas, por la posibilidad que tienen de acceder a capacitaciones, asesoramiento profesional, rondas de negocios y ferias nacionales e internacionales, entre otros beneficios.

“Pienso que es importante pertenecer y participar en una cámara porque permite estar actualizado en aspectos formales, como procesos licitatorios, cambios en la legislación y/o reglamentaciones. Además, posibilita intercambiar puntos de vista con colegas, conocerlos y, sobre todo, encontrar puntos en común que permitan mejorar las condiciones del mercado específico”, explica Javier Tomadoni, director de Coin Control, un emprendimiento nacional líder en provisión de tecnologías para el cobro de pasajes en el transporte y otros rubros, que opera a diario en más de 8.000 autobuses.

Esta firma, creada en 1995, se adhirió a CADIEEL, la Cámara Argentina de Industrias Electrónicas, Electromecánicas, Luminotécnicas, Telecomunicaciones, Informática y Control Automático.

Entre los beneficios de pertenecer, Tomadoni dice: “Nos envían, casi a diario, las novedades del sector. También organizan cursos de capacitación, actualización y asesoramiento en varias áreas”.

Y complementa: “Nuestra cámara posee gente idónea y bien dispuesta que atiende diferentes situaciones por las que pasan las empresas. Esto le otorga calidad y experiencia, que son clave a la hora de encarar caminos difíciles de transitar, como la relación entre el Estado y las organizaciones privadas”.

Software y videojuegos
Por otra parte, Three Melons, estudio argentino que desarrolla videojuegos para redes sociales desde 2005, y adquirido por Playdom/Disney hace dos años, integra dos agrupaciones: la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos (CESSI), y la Asociación de Desarrolladores de Videojuegos de Argentina (ADVA).

Esta última no tiene fines de lucro, y está compuesta por empresas e individuos dedicados a la creación de entretenimientos virtuales. Su objetivo es fomentar el desarrollo de esos productos en el país, a través de diversas iniciativas.

Los motivos por los que Three Melons se unió a ellas son muy claros: “Te encontrás con pares que entienden y comparten tus inquietudes, problemas y situaciones; y buscan soluciones en conjunto para resolverlas”, relata Pato Jutard, fundador y Engineering Manager de la insignia, que posee alrededor de 60 empleados.

En cuanto a la CESSI, es una organización sin fines de lucro que nuclea a las empresas y entidades regionales dedicadas a pensar, producir, comercializar e implementar software y las variantes de servicios relacionadas, en toda la República Argentina. Representa a más de 650 empresas, de las cuales unas 350 son socias directas (nacionales e internacionales), y otras 300 están nucleadas en polos, clusters y agrupaciones regionales asociadas. Actualmente, explica más del 80% de los ingresos del sector y cerca del 80% de los empleos.

Entre las ventajas de pertenecer a una cámara, Jutard sostiene: “Es una red de contactos con la cual se intercambian problemáticas comunes. Sirve para aprender unos de otros, y empujar esfuerzos. Además, genera más ventas, se organizan eventos y exposiciones con el objetivo de que las firmas se den a conocer y conozcan potenciales clientes, tanto localmente como en el exterior. Y se crece, en el sentido que uno está más informado y conectado”.

A ello, Lucio Galak, CEO de la compañía Microforum International Latin América, especializada en seguridad electrónica, fabricación de pendrives, CDs, desarrollo de software, entre otros, completa: “Una cámara genera las herramientas comunes a las empresas de una actividad, lo que, a veces, en forma individual es imposible de satisfacer”.

Y el integrante de APYME (Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas) y la Cámara de Comercio Argentino-Canadiense prosigue: “Si existen problemas de mercado, se toma una actitud corporativa. Lo mismo en relación a los inconvenientes que pueda tener el sector de manera específica, como con las importaciones, exportaciones, derechos arancelarios, incrementos de precios, competencia desleal, etcétera”.

Para concluir: “La finalidad de la Cámara es defender los intereses del rubro y divulgar las acciones de sus asociados, no generar ventas de modo puntual”, resume Galak.

Comercios
En el ámbito comercial, un ejemplo de asociación es la cadena de cafeterías gourmet The Coffee Store, surgida en 1998, que se afilió a la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF), que es el reciente resultado de la unión de la Asociación de Franquicias y la Cámara de Grandes Marcas.

“Nuestro presidente, Sebastián Kantor, es el director de esta nueva entidad y preside el comité de Gastronomía. Éste es el lugar donde se discuten y se configura la agenda en cuanto a los aspectos críticos de la actividad, con los dos ejes que, en la actualidad, ocupan a las marcas: el desarrollo de la esfera gastronómica en el país y, por otro lado, el fortalecimiento del sistema de franquicias, sus alcances y desarrollo a futuro”, informa Sandra Ojman, directora comercial y operativa de The Coffee Store, emblema que ya cuenta con 38 tiendas en distintos puntos de Capital Federal, Gran Buenos Aires e interior del país.

Y sentencia: “Las cámaras te permiten compartir intereses, conocimientos y hacer el análisis de las coyunturas y de los movimientos del mercado, entre colegas, donde hay una competencia legítima, pero predomina el intercambio, el apoyo y el crecimiento del sector. A su vez, facilita estructurar acuerdos comerciales, jurídicos y generales, además de perseguir objetivos comunes que den marco, prestigio y reconocimiento al rubro”.

En concreto, la Asociación le ofrece capacitaciones, actividades de actualización, asesoramiento para nuevos temas impositivos o previsionales, entre otras cuestiones. “También se debate la necesidad de una ley de franquicias y de modificar algunas cuestiones vinculadas con los alquileres y sus renovaciones, para preservar los puntos de venta”, abrevia Ojman.

Una, dos y hasta tres
Otro referente es Dusen, una empresa de capitales 100% argentinos, con plantas en Cerrillos (Salta) y en General Pacheco (Buenos Aires), que se dedica a la producción, elaboración, molienda y comercialización de especias, condimentos, legumbres y semillas con alto valor nutricional.

Está inscripta en tres grupos: CAEMPA (Cámara Argentina de Especias, Molineros de Pimentón y Afines); UIT (Unión Industrial de Tigre); y en la UIPBA (Unión Industrial de la Provincia de Buenos Aires).

“Las cámaras y uniones industriales les permiten a las pymes acceder a información actualizada y permanente sobre legislación laboral, oportunidades sobre créditos, programas de modernización, misiones comerciales, asesoramiento sobre normativas ambientales, impositivas y gremiales“, extracta Gabriel Duranti, uno de los dueños de Dusen, proyecto que inició en 2003, con un compañero de estudios del Posgrado en Dirección Empresaria de la Facultad de Ingeniería de la UBA. Hoy tiene 7 empleados y terceriza tanto la logística como lo contable.

Y añade: “A través de la participación en este tipo de instituciones, una empresa puede intercambiar información y experiencias para solucionar problemáticas especificas del sector, desarrollar alianzas y aprovechar oportunidades comerciales puntuales por acciones conjuntas. Todo ello a un mínimo costo“.

Requisitos
Para integrar una cámara o agrupación empresaria se debe contar con documentación que respalde el negocio ejecutado y abonar una cuota mensual, que puede oscilar entre 100 y 500 pesos, dependiendo del rubro y del tamaño de la firma. En varias instituciones grupales se discriminan los aranceles a pagar en proporción a la cantidad de empleados que posee cada asociado.

Así, para afiliarse, por ejemplo, a CADIEEL, la condición es demostrar que la empresa realiza tareas industriales productivas, de acuerdo a lo establecido en el estatuto fundacional del grupo. “El arancel mensual es muy razonable y accesible, incluso para una Pyme. Nosotros pagamos 451 pesos”, revela Tomadoni de Coin Control.

En el caso de CEPRARA, para asociarse se precisa “presentar la constancia de inscripción en AFIP y completar la solicitud de socio. Por último, abonar una cuota social sumamente accesible, cada mes”, compendia Vernazza.

En tanto, Gabriel Duranti de Dusen, indica que hay que amoldarse a los estatutos, registros habilitantes propios de la actividad, disponer de la habilitación municipal, y estar inscripto en AFIP e Ingresos Brutos. “Los costos no son un factor limitante para unirse”, aclara.

¿Se generan más clientes?
También Tomadoni despeja una duda fundamental: ¿Estar en una cámara genera más clientes? Según el emprendedor, “la entidad brinda algunas herramientas adicionales que, bien utilizadas, pueden conducir al crecimiento en ventas de las empresas”.

Y anexa que: “Más allá que no hemos recibido beneficios tan directos, sí hemos aprendido mucho de la interacción. Por eso, le recomendaría a alguien que quiera sumarse a una cámara que lo haga sólo si está convencido de que va a participar activamente“, recomienda.

Para Sandra Ojman: “Nuestro público no creo que perciba si pertenecemos o no a una asociación, pero, sin duda, trasciende de manera indirecta. En cambio, para nuestra red de franquicias es importante, y para el desarrollo de nuevos franquiciados da más respaldo saber que quienes dirigen la empresa están al frente, o lideran, espacios más amplios de discusión y de desarrollo del sector. En otros países sólo se puede ser franquiciante si la Asociación del país lo aprueba”, cita.

Gabriel Duranti señala que estar adherido “crea en el usuario la idea que está frente a una empresa que es reconocida por sus pares, por cumplir con las condiciones básicas necesarias para desplegar una actividad comercial”, piensa. Y aconseja que se crecerá más “en la medida que se participe y se preste atención a la información que estas instituciones brindan a sus asociados”.

Y finaliza Pato Jutard de Three Melons/Playdom: “Para sacar provecho de una cámara, uno debe invertir tiempo en ella, concurrir a los eventos, y relacionarse con otros miembros”.

 

 

 

GESTIÓN DE NEGOCIOS

LA IMPORTANCIA DE SABER NEGOCIAR

LA IMPORTANCIA DE SABER NEGOCIAR

 

Negociar con inteligencia significa aprender a evitar errores, siendo el más común de ellos el “deseo de ganar a toda costa”.

Estas equivocaciones conducen a actuar en forma irracional, aún dañando intereses propios.

 

Cómo ser un buen negociador

La negociación se aprende en lo cotidiano. Y lo más importante para esto no es la habilidad para hablar, sino la de saber escuchar.

Tiene como objetivo buscar puntos en común, y para ello lo primero que se necesita saber es “qué piensa” la otra persona en ese momento.

“El negociador exitoso es aquel que escucha más de lo que habla”.

Negociar nos ayuda a resolver problemas y a evitar conflictos

Aprender a negociar nos ayudará a resolver la mayoría de los problemas que se nos presentan y si nuestra técnica es efectiva evitaremos muchos conflictos que a diario se presentan.

Los buenos negociadores aprender a generar “un buen lazo” con quienes realizan la negociación

La mayoría de las veces, en las negociaciones tratamos con gente que volveremos a ver, clientes, proveedores, colegas, etc.

La relación que se genera es básica, y la única manera de desarrollarla es la confianza mutua.

Componentes básicos de una negociación exitosa

  • Las personas
  • El problema
  • La propuesta

Pasos de una negociación bien encaminada

a) Salir al balcón: es tener una mirada amplia, integral de lo que se está tratando.

b) Identificar intereses y opciones: esclarecer qué es lo que se quiere y detectar las posibles opciones para lograrlo y que van más allá de la posición.

c)  Clarificar las alternativas: es tener en claro alternativas, por si no se llega a un acuerdo.

d) Ponerse en el lugar del otro: es reconocer el punto de vista señalado por el otro y explicarle el nuestro.

e) Reformular para el cambio, es redireccionar la discusión y centrarla en los intereses.

En resumen

La negociación forma parte de nuestras vidas y quienes adquieren la habilidad de negociar sobre la base de la experiencia y/o han aprendido técnicas concretas para desarrollarla logran excelentes resultados con beneficios para las partes involucradas.

GESTIÓN DE NEGOCIOS RRHH

Crisis, gerenciamiento y flexibilidad

El acceso a nuevas tecnologías ha dejado sumergidas habilidades personales y organizacionales, que hoy en día pueden ser de gran utilidad para estos momentos de crisis.

Esta crisis, como muchas otras, no distingue entre buenos, regulares o malos, entre eficientes, mediocres o deficientes, entre economías sanas, emergentes o destruidas.

La crisis afecta a todos por igual, mas la única característica que parece probable estuviera dispuesta a respetar es la FLEXIBILIDAD DE LAS COMPAÑIAS, para reaccionar a los permanentes cambios que reciben de los mercados donde actúan.

Es ahora un buen momento para preguntarse:

¿Y la capacidad de reacción? ¿Y la capacidad de gerenciamiento? ¿Y la intuición para superar la tormenta? ¿Dónde han quedado todas estas fortalezas que permitían tomar decisiones casi sin información?

Y esas cosas incomprendidas como:

La tenacidad (una propiedad del acero que conmueve) que significa un estado de equilibrio entre la extrema dureza y la máxima FLEXIBILIDAD.

Y aquellos valores individuales tan intangibles como: la honestidad, la confianza, la sinceridad, la competencia (de competente), la fe, la fidelidad, la verdad.

Muchos piensan que las computadoras o los sistemas de gestión implementados en las empresas, no tienen destinado un lugar para estas cosas, cuando en la realidad son las que, una vez más, se convertirán en las principales herramientas para sortear la crisis.

 Hay mucho por hacer, sacudamos el polvo y busquemos por todos los rincones, es momento de ponerse a trabajar y le sugerimos algunas líneas de actuación:

 1-      Capacitar a los gerentes en la difícil ciencia del LIDERAZGO.

2-      Introducir el concepto de FLEXIBILIDAD en cada una de las operaciones. Esto significa preparar y capacitar a todos los integrantes de la organización en la MULTIFUNCIONALIDAD de su gestión a través de la visión de ellos mismos como motores de las actividades que conforman el proceso de negocios.

3-      Poner a toda la compañía en estado de emergencia. Esto no significa cortar el café y las fotocopias: significa comunicar clara, precisa, y de manera recurrente y en todos los niveles un conjunto de nuevos objetivos y metas, más elaborados y alineados con la estrategia de negocios de la compañía; de modo que todos sus integrantes puedan percibir la importancia de su gestión.

4-      Repensar los modelos de planificación, logrando entender cuáles son las variables hacia las que debemos orientar todos los esfuerzos para el logro de los objetivos de la organización.

5-      Extender esta nueva situación hacia los proveedores, buscando en conjunto soluciones que mejoren la performance combinada.

6-      Aprovechar los sistemas de información para obtener información gerencial en tiempo real que permita una toma de decisiones alineada con la variabilidad de la demanda que proveemos.

7-      Aplicar en los procesos las ventajas del costeo basado en las actividades (Costeo ABC) y a partir de los puntos débiles de los costos, tomar decisiones acertadas para la mejora de los mismos.

8-      Sentarse una vez más en la mesa del DIÁLOGO (no de negociación) con los clientes y tratar de comprender en un esfuerzo comunicacional sin precedentes, de qué manera podemos mejorar nuestra planificación y comunicación de la demanda en conjunto, apelando a nuevas herramientas de bajas barreras de acceso, como lo es la INTERNET, etc.

 La lista puede ser tan larga como nuestra imaginación y habilidad nos permita, pero la conclusión es una: hay mucho por hacer, tenemos la crisis encima nuestro, no perdamos más tiempo y comencemos por lo que nos resulta más amigable, aquello en lo que nos sentimos más fuertes.

 NO PERMITAMOS QUE LA OLA DE LA CRISIS NOS AHOGUE.

 Síntesis de un artículo de la revista ÉNFASIS

 Ing. Gustavo F. Cabeza

GESTIÓN DE MANDOS MEDIOS GESTIÓN DE NEGOCIOS