¿Qué entendemos por ‘grupo generacional’?

Se entiende por generación ‘un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores’ (Ogg y Bonvalet, 2006).

Aunque muy sencilla, la definición enfatiza que la mera cercanía de edad no basta para considerar a un grupo como de la misma generación.

Es necesario identificar un conjunto de vivencias históricas compartidas obviamente, de carácter macrosocial, lo cual marca unos principios compartidos de visión de la vida, del contexto y, por supuesto, un conjunto de valores comunes.

Esta condición añadida al mero dato de la edad hace que las definiciones de los grupos generacionales resulten complicadas, especialmente si se trata de analizar diferentes países o culturas.

De esta forma nos encontramos con que la distribución generacional de Estados Unidos donde se han venido realizando hasta la fecha los estudios más pioneros y extendidos sobre las implicaciones de las diferencias entre generaciones para los entornos de trabajo no necesariamente coincide con la europea, y en concreto con la española.

Así, por ejemplo, los baby-boom experimentaron un retraso en nuestro país con respecto a la situación americana, con lo cual si bien coincidiríamos en el pico de natalidad, los valores y puntos de vista entre ambos grupos difieren notablemente por los contextos históricos, sociales y políticos de ambos países.

El hecho de que sean las vivencias comunes y no los rangos de edad los que determinen la definición de una generación marca una diferencia importante en la evolución del estudio intergeneracional.

Algunos autores mantienen que la velocidad  vertiginosa del cambio y el acceso a todo un tipo de ‘vivencias históricas’ a nivel mundial está reduciendo extraordinariamente el intervalo de tiempo que caracteriza a la definición de una generación.

En concreto, los jóvenes se sienten hermanados en la distancia, y experimentan un ‘efecto contagio’ de valores y modas que se extiende con rapidez a través de Internet y otros medios de comunicación.

El conjunto de experiencias locales que marcaban generaciones pueden ahora unir a todo un grupo muy distante geográfica o culturalmente pero similar en su rango de edades.

Rangos de edad para definir a las cuatro generaciones que actualmente conviven en el mercado laboral:

Generación Tradicional (GT): personas de más de 58 años (nacidos hasta 1946)

Generación Baby-boom (BB): nacidos entre 1946 y 1960, entre 44 y 58 años.

Generación X: comprendidos entre los 25 y 43 años, nacidos entre 1961 y 1979.

Generación Y: jóvenes entre 18 y 24 años, nacidos entre 1980 y 1986.

EMPRESAS FAMILIARES RRHH

Cuando las raíces no alcanzan a ver sus frutos

Empresas familiares

Las pequeñas y medianas empresas familiares enfrentan la necesidad de profesionalizar sus cuadros gerenciales para no caer presas del conjuro de la tercera generación.

Martes 21 de setiembre de 2010 | Publicado en edición impresa – Suplemento Comercio Exterior – La Nación

Cuando las raíces no alcanzan a ver sus frutos 

 

Una leyenda con mala prensa dice que la primera generación las funda, la segunda las hace crecer y la tercera las funde.

 Las empresas familiares generan alrededor del 70% del empleo y el 60% del PBI en América latina-los expertos estiman que las cifras son muy similares en la Argentina, aunque no se cuenta con estadísticas oficiales-. Sin embargo, son muy pocas las que logran superar con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio.

El secreto reside en transformar a la empresa familiar en una “empresa empresaria”, profesionalizar la informalidad que caracteriza a este tipo de estructuras, según coincidieron las fuentes consultadas por La Nacion.

¿Cuáles son los elementos que forman parte del conjuro de la tercera generación?

Según Norberto Rodríguez, socio de PricewaterhouseCoopers (PwC), los factores de quiebre son variados. “En muchos casos, la empresa «es» el fundador que arrancó con el proyecto, un tipo que tenía una serie de atributos que lo hacían diferente del resto de los que lo acompañaron en la idea y que, si bien pueden administrarla, tal vez no tienen la capacidad de regenerarla ni mantenerla viva. Otras veces fue una buena idea que no se actualizó o tuvo una mala administración. En muchas ocasiones, las empresas desaparecen por dificultades financieras, entonces hay que atacar el tema de la gestión”, arrancó.

Como motivo final, pero no menos habitual, Rodríguez eligió uno muy peculiar. “El emprendedor suele ser un tipo austero”.

“Las generaciones que le siguen -continuó- están acostumbradas a otro nivel y las demandas son diferentes. Lo que ocurre en la práctica es que la familia crece a un ritmo distinto del que crece el negocio. Mientras la familia crece a una tasa del 50% por generación en 20 años, tal vez el negocio no y, en algún momento, ocurre que no da para seguir viviendo al mismo tren de vida. No es que pase a ser un mal negocio, simplemente no alcanza para que todos vivan de eso.”

La solución, lo repiten una y otra vez, es “profesionalizar el manejo de la empresa familiar”. Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de profesionalización?

Esteban Mancuso, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de Palermo (UP), explica que no existen grandes secretos. Se trata de aplicar las herramientas básicas que usa cualquier empresa tradicional. Pero para ello hay que vencer la resistencia típica de la informalidad de este tipo de firmas.

“Muchas veces no se sabe separar la rentabilidad de la empresa de los sueldos de los gerentes o directivos -que en la mayoría de los casos son ocupados por representantes de la familia, sin que cumplan los requisitos de idoneidad o capacidad para el cargo-; es habitual el pago de sobresueldos para ciertos puestos por el sólo hecho de que son ocupados por familiares, o hasta la creación de otros para solucionar el problema coyuntural de algún miembro de la familia”, enumeró.

Roberto Kertész, director del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares y rector de la Universidad de Flores (UFLO), resumió su respuesta en dos puntos: “Capacitación y asesoría externa”.

“Lo esencial es la comunicación efectiva para la resolución de conflictos -que son parte inevitable de la vida familiar y empresaria, pero que pueden ser útiles para el crecimiento y el cambio-, y la resolución racional de los problemas”, comentó, antes de enumerar las ventajas de este tipo de organización.

Las empresas familiares tienden a ser concebidas como un reaseguro futuro para los hijos; se las asocia con los valores de la familia como fuente de prestigio y cuidado del nombre; la toma de decisiones es más veloz, flexible y creativa, y los hijos pueden conocer desde jóvenes el negocio e ir formándose. Pero, como suele ocurrir, de las mismas fortalezas nacen las desventajas. Es precisamente en esa cercanía tan particular entre los dos sistemas sociales -familia y empresa- en los que aparecen las debilidades.

Kertész habló de la tendencia al armado de un genograma en reemplazo del tradicional organigrama, en el que pesan más los antecedentes familiares que las cualidades laborales objetivas.

Es muy habitual que los conflictos familiares sean extrapolados al negocio. Rivalidades, celos y competencia entre parientes terminan por contaminar en muchos casos resoluciones del negocio.

 
Reglas y protocolo

No es raro tampoco que el estilo de decisiones -por costumbre y necesidad- sean de tipo autoritario o impulsivo, sin reuniones ni agendas previas, que haya distribución o extracción de dinero por necesidades personales en lugar de priorizar el negocio y que exista una resistencia natural para elaborar y aplicar un plan de continuidad de sucesión.

Buena parte de esos riesgos pueden disminuirse con un elemento: el protocolo familiar.

Gustavo Cabeza, consultor de pymes, asesora en la actualidad a una treintena de firmas del interior. Explicó que se trata de una herramienta más, una suerte de traje a medida en el que se definen los valores de la compañía, los roles y funciones para cada integrante, los requisitos y condiciones para cubrir los cargos principales -enfocado de modo particular a los familiares que formen parte de la empresa o quieran sumarse en el futuro-. Se diseña también el consejo de familia y el directorio, como dos instancias diferentes; el modo en el que se fijarán los sueldos y se distribuirán los dividendos, entre otros aspectos.

“Es muy difícil en una pyme establecer roles definidos porque la necesidad hace que una persona tenga que encargarse simultáneamente de varias cosas. Lo de la tercera generación es casi una ley natural. Los lazos familiares se van alejando y se acentúa la conflictividad. Aumenta la cantidad de actores que intervienen y, generalmente, la empresa no crece al mismo ritmo que la familia”, dijo.

Cabeza señaló otra “falencia” típica de la empresa familiar no profesionalizada: la falta de diversificación del negocio. “Poner los huevos en diferentes canastas no sólo funciona como un reaseguro de estabilidad y da mayor flexibilidad a la organización, sino que genera más oportunidades para las nuevas generaciones que se sumen a la firma”, sostuvo.

Guillermo Perkins, profesor del Area Académica Política de Empresa del IAE, destacó que si bien el protocolo familiar no es una garantía de supervivencia de la empresa, es un recurso válido para reflejar el pensamiento del fundador y actúa como guía ordenadora para los cambios que la empresa vivirá a lo largo de su vida.

El protocolo tiene más destinatarios y objetivos de los que aparecen a simple vista. Con su instrumentación, no sólo se busca preparar y “educar” a las actuales y futuras generaciones familiares que intervienen en el negocio, sino transmitir un mensaje claro hacia los empleados de la organización.

 
Dejar hacer

Como dijo Rodríguez, de PwC, el aporte de “externos” en diferentes sectores de la empresa -dirección, administración, producción, etc.- es muy interesante por diferentes motivos: más allá del conocimiento y experiencia que puedan dar, muchas veces son quienes ponen la cuota de sentido común necesaria cuando empiezan las discusiones familiares y, en otras ocasiones, ofician de nexo cuando la generación que sigue no está lista aún para hacerse cargo de la conducción de la empresa. “El gran tema es permitir que estos profesionales puedan desarrollar su trabajo dentro de la empresa, que se respeten sus opiniones y se pongan en práctica”, advirtió.

En ese sentido, Perkins destacó que hablar de una empresa familiar profesionalizada significa que sus propietarios tengan en claro cuál es su rol como dueños, socios y sepan tomar la decisión correcta, lo que en muchos casos implica no elegirse como el número uno.

¿Puede considerarse a la exportación como una herramienta más en la lista de recursos para profesionalizar el manejo de una empresa familiar?

Ninguna de las fuentes consultadas lo pone en duda. Rodríguez sostuvo: “Exportar es un gran paso que implica un desafío diferente al de todos los días y que obliga a la profesionalización. Es muy habitual que se pidan certificaciones de calidad, recibir auditorías externas, tener que pedir avales y garantías, aumentar la producción y, por lo tanto, empezar a mirar de otra manera la productividad. Es un empujón a la profesionalización”.

Todo indica que la pócima para romper el hechizo que maldice a la tercera generación debe contener buenas dosis de capacitación, un delicado equilibrio entre el mantenimiento de la identidad original y la innovación y, de modo particular, una clara separación entre la familia y los negocios. Comunicación y transparencia resultan vitales, casi tanto como mantener vivas un tipo de empresas que, según la visión de los expertos, dotan a la economía de un dinamismo único.

Florencia Carbone
LA NACION

 
En primera persona

Alejandro Biaggio habla de “su socia” Laura. Juntos llevan adelante Buplasa, una empresa proveedora de la industria cosmética. Después de un rato, cuando se le pregunta cómo es que integra esa empresa familiar, devela el misterio: la “socia” es su esposa, hija del fundador de la compañía.

“De 8 a 18, somos socios y la llamo así”, dice sonriendo. El detalle, por mínimo que parezca, es uno de los recursos que despliegan para separar el trabajo de la familia. Ambos se formaron trabajando en grandes corporaciones. “Tomamos lo bueno del sistema, la organización, ciertos códigos, pero había muchas cosas que no nos gustaban y es lo que quisimos cambiar en nuestra empresa. Hicimos el DPME [Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa] en el IAE e intentamos aplicar todo lo que aprendimos. Los cargos gerenciales se cubren con una consultora a la que le damos las características que debe tener quien se postule, preseleccionan una terna y elegimos al que califica mejor.”

Ariel Davalli, hijo del fundador de las heladerías Chungo, está al frente de la empresa junto con Mariano, uno de sus hermanos. El hermano del medio estuvo en la firma hasta 2000, cuando decidió iniciar su propio emprendimiento y dejar la compañía familiar.

“Tenemos claramente divididas las funciones: uno se encarga de todo lo que tiene que ver con los temas de producción y alimentación, y el otro, con la parte de comercialización. Entendimos que para poder crecer teníamos que incorporar profesionales y evitar -como sucedía- que se mezclaran los asuntos familiares con los del negocio. Sabíamos qué era lo que teníamos que hacer, pero no lo ejecutábamos, y en eso ayuda mucho la mirada y el asesoramiento de un profesional de afuera.”

Davalli y Biaggio coinciden: contratar a personal externo es muy útil, pero es fundamental una “apertura real” para llevar a la práctica las medidas que ellos propongan.

Mariano Andreani, de Textiles Tala, es parte de la temida tercera generación. Tiene 24 años y trabaja en la fábrica de terciopelo que fundó su abuelo a principios de los 50 y que hoy preside su madre. Su hermana, que es accionista de la compañía y también ocupa un lugar en el directorio, no ocupa un cargo en la empresa. Mariano contó que para ordenar muchos de esos aspectos están trabajando en el diseño de un protocolo familiar.

Como parte del proceso de profesionalización, las tres empresas incursionaron en el mundo del comercio exterior.

Todos coincidieron en que, más allá de lograr mayor estabilidad ante la volatilidad del mercado interno, la decisión los obligó a mejorar y sistematizar muchos de sus procesos internos.

Genograma

Es el que reemplaza al tradicional organigrama. En el nuevo esquema, pesan más los antecedentes familiares que las cualidades laborales objetivas a la hora de distribuir los principales puestos, según Roberto Kertész, rector de UFLO.

 70%

Es el empleo que, se estima, producen las empresas familiares en América latina; si bien no existen estadísticas oficiales, los números que los expertos manejan para el país son similares. Además, generan alrededor del 60% del PBI.

Clave

La fórmula para asegurar la convivencia exitosa de tres generaciones en la empresa familiar, según Norberto Rodríguez, de PwC: “Transparencia, comunicación, compartir visiones y ponerse en los zapatos del otro”.

 Ventaja

Las empresas familiares “profesionalizadas” suelen ser más rentables y estables que la media del sector, según opinó Esteban Mancuso, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de Palermo.

EMPRESAS FAMILIARES

Empresas Familiares Sucesión: sugerencias para asegurar la permanencia exitosa

Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte.

Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.

La receta probada para lograr este gran objetivo, es profesionalizar al negocio.

Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador.

Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.

Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve puntos que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.

9 Consejos para consolidar su empresa familiar

1. Prepárese para dejar el poder. Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y… al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.

Que no le pase esto. Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.

Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible.

2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa. Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno.

De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.

Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.

3. Concéntrese en entender mejor al mercado. Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.

Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?

Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.

4. Traiga talento externo a los puestos correctos. La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados.

Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.

También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.

5. Separe a su empresa de la familia y viceversa. Relacionado con el punto anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal.

Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.

6. Haga que el pastel crezca. Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.

Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa.

Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.

Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.

7. Cuidado con la cobranza. Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.

Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.

8. Aprenda de finanzas. Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros.

Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen.

No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos. Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.

Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.

9. Seleccione y prepare a su sucesor. Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.

Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración.

Hágalo con cuidado y mucha suerte.

Fuente:  www.ideasparapymes.com

EMPRESAS FAMILIARES

Misión, Visión y Valores de la Organización

Una vez analizada y descripta la situación actual de la organización, el siguiente paso para conformar un plan estratégico consiste en la declaración de la Misión, Visión y Valores de la misma.

La misión permite concientizar acerca de la labor en el mercado, la visión establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que quiere llegar a alcanzar, por último los valores definen la forma de trabajar y de existir para alcanzar la visión.

Definición de la Misión de una empresa – ejemplos.

Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para qué existe la organización?

A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la misión de diversas empresas o instituciones.

Declaración de la misión de Gas Natural

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la misión de Ford

Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.

Definición de la Visión de una empresa – ejemplos.

Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?

Declaración de la Visión de Gas Natural

La Visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Declaración de la Visión de KPMG.

Ser líderes en los mercados en los que participamos.

Declaración de la Visión de Ford

Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.

Definición de los valores de una empresa – ejemplos.

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Declaración de los valores de Gas Natural

  • Orientación al cliente
  • Compromiso con los resultados
  • Sostenibilidad
  • Interés por las Personas
  • Responsabilidad Social
  • Integridad

Declaración de los valores de KPMG

  • Lideramos con el ejemplo
  • Trabajamos en equipo
  • Respetamos a la persona
  • Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión
  • Nos comunicamos abierta y honestamente
  • Nos comprometemos con la comunidad
  • Ante todo, actuamos con integridad

Declaración de los valores de Ford

Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes.

Ing. Gustavo F. Cabeza

EMPRESAS FAMILIARES SISTEMAS DE GESTIÓN

MATRIZ FODA ¿Qué es y para qué sirve?

¿Qué es la matriz FODA?

Es un análisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas presentes en la organización, de ahí las siglas de su nombre FODA.

El análisis FODA se realiza observando y describiendo las características del negocio de la organización y del mercado en el cual opera, el análisis FODA nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organización, las Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno.

¿Para que sirve el análisis FODA?.

El análisis FODA nos ofrece datos de salida para conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio.

Detalle de cada uno de los componentes del análisis FODA

Componentes internos de la organización

Fortalezas: describen los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades: describen los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia.

Componentes externos a la organización

Oportunidades: describen los posibles mercados, nichos de negocio… que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo se convierten en una desventaja competitiva.

Amenazas: describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden aludidas o convertidas en oportunidades.

Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización podemos construir la Matriz FODA, matriz que nos permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa.

Ing. Gustavo F. Cabeza

EMPRESAS FAMILIARES GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMAS DE GESTIÓN

Datos importantes sobre las empresas familiares

  • El 75% de las empresas argentinas, son o fueron en su origen empresas familiares. Algunos datos representativos de esta realidad muestran que hay casi un millón de empresas familiares en la Argentina.
  •  Casi el 70% de ellas desaparece, que las que subsisten atraviesan crisis importantes en el traspaso a la segunda generación y luego a la tercera (un comentario mordaz circula en el ámbito de las empresas familiares que explica que la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde).
  • Que sus fundadores tienen una cantidad mayor de hijos que el promedio argentino y buscan el traspaso generacional del mando.
  • El 85% de las empresas familiares son creadas por personas de 26 a 28 años.

Hay mucha gente que piensa que las empresas familiares son PYMES y no necesariamente es así ya que en el plano local Arcor, Perez Companc, Socma, Ledesma y los grupos La Nación y Clarín los son y hasta hace no mucho Loma Negra, Acindar y Quilmes lo eran.

 Internacionalmente las empresas familiares mas grandes son WalMart, LÒreal, Samsung, LG, BMW, Tata y Fiat entre otras…pero no necesariamente llegaron a ser lo que son comportándose como empresas familiares sino mas bien como “familias empresarias”

 Fuente:

EMPRESAS FAMILIARES