Fuente: iprofesional
El mundo laboral atraviesa cambios sin precedentes. Tras el arribo de los Millennials, en algunas empresas hoy conviven hasta 4 generaciones. Qué nuevos desafíos tienen los managers y qué habilidades directivas deben sumar o “afinar” para liderar con éxito a esta “tribu” que pisa cada vez más fuerte

El mercado laboral atraviesa cambios sin precedentes. Por primera vez en la historia, las empresas están ante la presencia de entre 3 y, en ocasiones, hasta 4 generaciones trabajando dentro de un mismo lugar.

El arribo de la Generación Y o Millennials -como también se conoce a los jóvenes nacidos entre 1980 y el 2001- crea una nueva demografía, caracterizada por una variación en las prioridades y los valores que definen a los distintos grupos.

En la actualidad, advierte el estudio “Liderando a la Generación Y”, realizado por el Centro de Investigación Grupo RHUO Argentina (CIGRA) del IAE, existen puntos de desconexión entre los managers y los Millennials, un cortocircuito que, en algunos casos, llegó a un estado de “tensión” que muchas veces resulta imposible revertir.

“El gran desafío organizacional está puesto hoy en los directivos que tienen que poder dirigir -y algunas veces, lidiar- con una nueva generación con características distintas”, señala Andrés Hatum, autor de la investigación y profesor de la escuela de negocios.

Sin embargo, al ser un grupo que todavía está incorporándose en el mercado laboral, hay poco o confuso conocimiento de aquellas cosas que motivan a los Millennials.

El directivo debe, antes que nada, no subestimar a esta generación, destaca Hatum. Y añade: “tiene que apalancar su relación y mejorar la performance organizacional en dimensiones como la rapidez, la orientación hacia el multitasking (multitarea) y la confianza en sí mismos que esta generación posee.”

Sin embargo, existen otras capacidades de la Generación Y que los managers tienen que tener en cuenta para poder apostar a integrar a dicho grupo a la empresa del futuro.

Estos elementos, que fueron reconocidos por los Millennials pero no por las otras generaciones que participaron en la encuesta del IAE, son: madurez, trabajo en equipo, integración de la vida familiar y profesional, optimismo.

“Más que competencias, son elementos de una forma de vida que, de no canalizarse adecuadamente en una compañía, pueden ser disruptivos generando problemas de retención en los más jóvenes de la organización”, resalta Hatum.

A su vez, añade, es muy importante para un directivo darse cuenta de dónde provienen las influencias del comportamiento de los Millennials.

En ese sentido, el preponderante rol de la familia, la educación y la cultura de trabajo son elementos clave para entender la genética de este grupo que ha tenido en sus padres, en su formación y en su propia visión de lo que esperan del trabajo, el influjo más importante para generar una concepción propia de la organización y cómo quieren desenvolverse en ella.

“En la mayoría de los casos es la Generación X, -es decir, los nacidos entre 1965 y 1979- la que debe liderar a los Millennials. A pesar de ser su tiempo laboral, estos gerentes le tienen que poner el foco a los que vienen y no a ellos mismos, lo cual puede ser muy frustrante”, considera el profesor del IAE.

Las tensiones entre los managers X y los empleados Y son claras. Tal como las describe el experto, tienen que ver con los aspectos que definen a la Y, es decir: sus tiempos, su modalidad de multitareas, y sus expectativas en cuanto al trabajo y a la integración de su vida laboral y personal.

¿En qué características deben reparar los gerentes para evitar los conflictos o puntos de tensión?

  • En primer lugar, los líderes no tienen que pasar por alto que los Millennials son multitareas.

Ante este rasgo común, dice Hatum, “los jefes deben lidiar con que esta gente no se conforma con que se le asigne un solo trabajo sino que permanentemente los asfixian con demandas para hacer otras cosas.”

En este aspecto, surge un primer foco de tensión ya que “pareciera que el jefe tiene que estar preocupado por buscarle trabajo a esta generación que no puede parar.”

  • En segundo lugar, los Millennials demuestran una mayor demanda de feedback, que puede no ser del todo satisfecha porque, en las compañías, muchas veces los managers prefieren hablar a fin de año, en el marco de la entrevista de evaluación.

“Pero como para esta generación el feedback es constante, hay que saber generar ese espacio, porque ellos lo requieren para ir creciendo”, aconseja el profesor del IAE.

  • Si bien es una generación muy “demandante”, otra característica que la define es el requerimiento permanente de soporte y el reconocimiento por parte de sus superiores.

“Crecieron en una época en que el foco de los padres era pura y exclusivamente la crianza de sus hijos. Desde pequeños, se les enseñó que eran especiales con el objetivo de construir una alta autoestima. En el colegio, predominó el trabajo en equipo y los proyectos académicos así que, una vez instalados en el mercado laboral, esperan trabajar en equipo también”, describe el informe realizado por el Centro de Investigación Grupo RHUO que funciona en el IAE.

Según resume Hatum, “son jóvenes que fueron muy mimados por sus padres y les concedieron tantos gustos que es lógico que en el mercado laboral vayan buscando ese tipo de reconocimiento.”

  • Son, a su vez, nativos digitales, a diferencia de la Generación X que es una “inmigrante digital.”

Este rasgo implica que consideran a la tecnología no ya como una herramienta para poder avanzar más en su trabajo ni para lograr un equilibrio entre la vida personal y la laboral sino como una parte integral de su vida.

“Muestran una demanda tecnológica constante. En el trabajo, quieren usar todas las redes sociales y sus propias tecnologías, mientras que muchas empresas todavía están debatiendo si permitir o no el uso de Facebook y Twitter”, enfatiza el experto.

Y, para evitar que este aspecto se convierta en otro punto de conflicto, la recomendación de Hatum es que los managers se apalanquen en el conocimiento tecnológico y de las redes sociales que tienen los Millennials.

  • La conciencia social, rasgo que también puede generar algún tipo de tensión acerca de cómo manejarlo.

A modo de ejemplo, el especialista del IAE apunta: “Por un lado, si la empresa contamina puede dejar de ser atractiva como empleadora, en los casos en los que se necesita atraer talento. Por otro, entre sus empleados, esta conciencia social puede generar algún tipo de demanda como puede ser tiempo libre para realizar acciones que tengan un impacto en la sociedad.”

“Los managers previos no estaban tan conscientes y ahora tienen que empezar a lidiar con este aspecto e incluirlo a la hora de dirigir”, apunta Hatum.

  • Por último, la Generación Y aboga por la integración entre vida laboral y personal.

“Los Millennials no piden un balance, no creen en él. Para ellos es integrar, es decir, que en el trabajo se quieren sentir como en sus casas. Y esto puede ser otro punto de tensión porque, muchas veces, la Generación X no cede ya que no todas las empresas pueden tener Playstation, no todos los ambientes laborales son Google”, enfatiza el profesor.

Según Hatum, todas estas características y posibles puntos de tensión llevan a repensar las competencias que tiene que tener un “directivo de transición”, que debe liderar a distintas generaciones.

¿Qué competencias directivas son requeridas para poder manejar a los Millennials?

Para “atacar” la integración de la vida y el trabajo que reclaman, es preciso la flexibilidad, generar compromiso, generosidad, la capacidad de ser pedagogo y enseñar, como así también facilidad para comunicar.

En cuanto al multitasking, la Generación X en puestos de liderazgo debe aprender a conectarse con los Millennials, ser facilitadora, escuchar y generar feeling con ellos.

A su vez, permitirles adoptar en el trabajo las tecnologías que ellos deseen. 

Y sobre la demanda social, inspirar a la gente con el ejemplo e involucrarse en las temáticas, siendo parte de las tareas.

“Es, en definitiva, una evolución del directivo, que lo tiene que hacer de buenas a primeras, tiene que cambiar. Sumar competencias o afinar algunas a las que no les daba importancia”, dice, a modo de conclusión, el experto del IAE.

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