“Los momentos difíciles son los mejores para asumir riesgos”

Luciano Benetton cede el mando a su hijo después de 47 años
 
Fuente: iprofesional
 
El cofundador del grupo textil cree que su heredero necesitará “sobre todo mucha pasión”. “Los momentos difíciles son los mejores para asumir riesgos”,dice
 
 
Luciano Benetton, fundador con sus hermanos y su hermana del grupo textil del mismo nombre hace 47 años, dejará este martes en manos del actual vicepresidente, su hijo Alessandro, las riendas de la compañía, según anunció en una entrevista concedida al diario Corriere della Sera.

“El timón pasa a manos de mi hijo Alessandro que se convertirá en presidente”, explicó Benetton, que pese a que pronto cumplirá 77 años mantiene su imagen juvenil con su cabello largo y sus pequeñas gafas de montura redonda.

Luciano Benetton estima que su heredero necesitará “sobre todo mucha pasión”. Según él, Alessandro Benetton, de 48 años, ha demostrado que no carece de ella en estos dos últimos años como vicepresidente de una corporación que, en su casi medio siglo de historia se ha convertido en un gigante con más de 6.000 tiendas en 120 países, señala el diario español ABC

El grupo de confección, castigado por el encarecimiento de las materias primas, en particular el algodón, y por la crisis que azota a Europa del sur, anunció a mediados de marzo que sus resultados experimentaron en 2011 un fuerte descenso.

Las ganancias netas se limitaron a 73 millones de euros, tras caer el 28,3% interanual, mientras que las ventas lograron casi mantenerse al experimentar un retroceso del 1% y situarse en 2.032 millones de euros, detalla ABC.

Benetton es consciente de que no deja una tarea fácil a su hijo, pero cree que ha demostrado en su actividad que “no es de los que arrojan la toalla”. Así lo prueba su decisión de haber creado 21 ‘investimenti’ o sociedades de capital riesgo.

Según el industrial, “los momentos difíciles son los mejores para asumir riesgos”.

“El desafío sigue siendo el mismo: hacer, imaginar, innovar, que es lo que tiene que hacer un emprendedor“, dice Benetton.

En Italia faltan hoy “ganas para crecer, sorprender al mundo”, denuncia, mientras que para su grupo, abrir una tienda en Irán al tiempo que apoya a los artistas iraníes disidentes tiene “un fuerte significado (…) pese a las complicaciones políticas que ello entraña”.

“Tenía tanto sentido que en Sarajevo fuéramos una de los pocas tiendas abiertas durante la guerra como lo tiene hoy estar presentes en Rusia o en India y no se trata de utilizar sin escrúpulos la comunicación”, agregó Benetton.

La compañía italiana destaca por sus provocadoras campañas publicitarias, que le han llevado en más de una ocasión a los tribunales.

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A qué deben prestarle atención los gerentes para evitar conflictos y “conectar” con la Generación Y

Fuente: iprofesional
El mundo laboral atraviesa cambios sin precedentes. Tras el arribo de los Millennials, en algunas empresas hoy conviven hasta 4 generaciones. Qué nuevos desafíos tienen los managers y qué habilidades directivas deben sumar o “afinar” para liderar con éxito a esta “tribu” que pisa cada vez más fuerte

El mercado laboral atraviesa cambios sin precedentes. Por primera vez en la historia, las empresas están ante la presencia de entre 3 y, en ocasiones, hasta 4 generaciones trabajando dentro de un mismo lugar.

El arribo de la Generación Y o Millennials -como también se conoce a los jóvenes nacidos entre 1980 y el 2001- crea una nueva demografía, caracterizada por una variación en las prioridades y los valores que definen a los distintos grupos.

En la actualidad, advierte el estudio “Liderando a la Generación Y”, realizado por el Centro de Investigación Grupo RHUO Argentina (CIGRA) del IAE, existen puntos de desconexión entre los managers y los Millennials, un cortocircuito que, en algunos casos, llegó a un estado de “tensión” que muchas veces resulta imposible revertir.

“El gran desafío organizacional está puesto hoy en los directivos que tienen que poder dirigir -y algunas veces, lidiar- con una nueva generación con características distintas”, señala Andrés Hatum, autor de la investigación y profesor de la escuela de negocios.

Sin embargo, al ser un grupo que todavía está incorporándose en el mercado laboral, hay poco o confuso conocimiento de aquellas cosas que motivan a los Millennials.

El directivo debe, antes que nada, no subestimar a esta generación, destaca Hatum. Y añade: “tiene que apalancar su relación y mejorar la performance organizacional en dimensiones como la rapidez, la orientación hacia el multitasking (multitarea) y la confianza en sí mismos que esta generación posee.”

Sin embargo, existen otras capacidades de la Generación Y que los managers tienen que tener en cuenta para poder apostar a integrar a dicho grupo a la empresa del futuro.

Estos elementos, que fueron reconocidos por los Millennials pero no por las otras generaciones que participaron en la encuesta del IAE, son: madurez, trabajo en equipo, integración de la vida familiar y profesional, optimismo.

“Más que competencias, son elementos de una forma de vida que, de no canalizarse adecuadamente en una compañía, pueden ser disruptivos generando problemas de retención en los más jóvenes de la organización”, resalta Hatum.

A su vez, añade, es muy importante para un directivo darse cuenta de dónde provienen las influencias del comportamiento de los Millennials.

En ese sentido, el preponderante rol de la familia, la educación y la cultura de trabajo son elementos clave para entender la genética de este grupo que ha tenido en sus padres, en su formación y en su propia visión de lo que esperan del trabajo, el influjo más importante para generar una concepción propia de la organización y cómo quieren desenvolverse en ella.

“En la mayoría de los casos es la Generación X, -es decir, los nacidos entre 1965 y 1979- la que debe liderar a los Millennials. A pesar de ser su tiempo laboral, estos gerentes le tienen que poner el foco a los que vienen y no a ellos mismos, lo cual puede ser muy frustrante”, considera el profesor del IAE.

Las tensiones entre los managers X y los empleados Y son claras. Tal como las describe el experto, tienen que ver con los aspectos que definen a la Y, es decir: sus tiempos, su modalidad de multitareas, y sus expectativas en cuanto al trabajo y a la integración de su vida laboral y personal.

¿En qué características deben reparar los gerentes para evitar los conflictos o puntos de tensión?

  • En primer lugar, los líderes no tienen que pasar por alto que los Millennials son multitareas.

Ante este rasgo común, dice Hatum, “los jefes deben lidiar con que esta gente no se conforma con que se le asigne un solo trabajo sino que permanentemente los asfixian con demandas para hacer otras cosas.”

En este aspecto, surge un primer foco de tensión ya que “pareciera que el jefe tiene que estar preocupado por buscarle trabajo a esta generación que no puede parar.”

  • En segundo lugar, los Millennials demuestran una mayor demanda de feedback, que puede no ser del todo satisfecha porque, en las compañías, muchas veces los managers prefieren hablar a fin de año, en el marco de la entrevista de evaluación.

“Pero como para esta generación el feedback es constante, hay que saber generar ese espacio, porque ellos lo requieren para ir creciendo”, aconseja el profesor del IAE.

  • Si bien es una generación muy “demandante”, otra característica que la define es el requerimiento permanente de soporte y el reconocimiento por parte de sus superiores.

“Crecieron en una época en que el foco de los padres era pura y exclusivamente la crianza de sus hijos. Desde pequeños, se les enseñó que eran especiales con el objetivo de construir una alta autoestima. En el colegio, predominó el trabajo en equipo y los proyectos académicos así que, una vez instalados en el mercado laboral, esperan trabajar en equipo también”, describe el informe realizado por el Centro de Investigación Grupo RHUO que funciona en el IAE.

Según resume Hatum, “son jóvenes que fueron muy mimados por sus padres y les concedieron tantos gustos que es lógico que en el mercado laboral vayan buscando ese tipo de reconocimiento.”

  • Son, a su vez, nativos digitales, a diferencia de la Generación X que es una “inmigrante digital.”

Este rasgo implica que consideran a la tecnología no ya como una herramienta para poder avanzar más en su trabajo ni para lograr un equilibrio entre la vida personal y la laboral sino como una parte integral de su vida.

“Muestran una demanda tecnológica constante. En el trabajo, quieren usar todas las redes sociales y sus propias tecnologías, mientras que muchas empresas todavía están debatiendo si permitir o no el uso de Facebook y Twitter”, enfatiza el experto.

Y, para evitar que este aspecto se convierta en otro punto de conflicto, la recomendación de Hatum es que los managers se apalanquen en el conocimiento tecnológico y de las redes sociales que tienen los Millennials.

  • La conciencia social, rasgo que también puede generar algún tipo de tensión acerca de cómo manejarlo.

A modo de ejemplo, el especialista del IAE apunta: “Por un lado, si la empresa contamina puede dejar de ser atractiva como empleadora, en los casos en los que se necesita atraer talento. Por otro, entre sus empleados, esta conciencia social puede generar algún tipo de demanda como puede ser tiempo libre para realizar acciones que tengan un impacto en la sociedad.”

“Los managers previos no estaban tan conscientes y ahora tienen que empezar a lidiar con este aspecto e incluirlo a la hora de dirigir”, apunta Hatum.

  • Por último, la Generación Y aboga por la integración entre vida laboral y personal.

“Los Millennials no piden un balance, no creen en él. Para ellos es integrar, es decir, que en el trabajo se quieren sentir como en sus casas. Y esto puede ser otro punto de tensión porque, muchas veces, la Generación X no cede ya que no todas las empresas pueden tener Playstation, no todos los ambientes laborales son Google”, enfatiza el profesor.

Según Hatum, todas estas características y posibles puntos de tensión llevan a repensar las competencias que tiene que tener un “directivo de transición”, que debe liderar a distintas generaciones.

¿Qué competencias directivas son requeridas para poder manejar a los Millennials?

Para “atacar” la integración de la vida y el trabajo que reclaman, es preciso la flexibilidad, generar compromiso, generosidad, la capacidad de ser pedagogo y enseñar, como así también facilidad para comunicar.

En cuanto al multitasking, la Generación X en puestos de liderazgo debe aprender a conectarse con los Millennials, ser facilitadora, escuchar y generar feeling con ellos.

A su vez, permitirles adoptar en el trabajo las tecnologías que ellos deseen. 

Y sobre la demanda social, inspirar a la gente con el ejemplo e involucrarse en las temáticas, siendo parte de las tareas.

“Es, en definitiva, una evolución del directivo, que lo tiene que hacer de buenas a primeras, tiene que cambiar. Sumar competencias o afinar algunas a las que no les daba importancia”, dice, a modo de conclusión, el experto del IAE.

RRHH

La productividad no sólo es un problema de producción

Cuando hablamos de productividad, lo importante es comenzar acordando cuál nos interesa; dado que  hay  diferentes aspectos de la empresa que se pueden mejorar: producción por capital invertido, facturación por local o por máquina, etc.

Detectar cuál es el índice de productividad más apropiado para cada realidad, no es un paso menor: es parte del proceso esencial de planeamiento de toda empresa y entendimiento del propio negocio. 

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Necesitamos saber en qué negocio estamos, y no lo sabremos, si no conocemos él o los pocos índices de productividad que nos importan.

Otro punto a entender es que la productividad de un recurso depende de la dotación de otros recursos.

Por ejemplo, es sabido que la producción de autos por trabajador de la industria argentina es menor que la japonesa; pero también es cierto que la dotación de capital (la inversión por empleado) es mucho mayor en Japón que en la Argentina…  por lo tanto, que un índice de productividad no sea el que necesitamos, no necesariamente señala un problema con ese factor: lo habitual es que los desafíos se presenten en otros factores.

Yendo ahora al punto que más me interesa señalar: el factor que más habitualmente motiva la falta de productividad, es el diseño organizacional.  Es decir, los propios empresarios y su concepción del negocio.

Hay casos en los que buena parte del problema reside en que la empresa define sus propios límites en forma difusa: provee servicios internamente que perfectamente podría tercerizar, vendía  productos o servicios de bajo valor agregado, apuesta a demasiadas líneas de negocios simultáneamente, y puede tener un esquema de dirección y control muy rígido e innecesario. En otros caso nos encontramos con muchos empleados de baja paga y pocos realmente productivos, etc.

Por eso, al momento de pensar en la productividad, es conveniente que el empresario se cuestione algunas medidas que no son estrictamente productivas:

  • ¿Es la cartera de productos la que necesitamos para mejorar la productividad?
  • ¿Hay alguien que podría hacer alguna de las funciones que realizamos mejor que nosotros mismos? ¿Podemos subcontratar a ese alguien?
  • ¿Es la dotación de otros recursos (maquinaria, capital, etc.) la que necesitamos?
  • ¿Podemos organizarnos de manera diferente para evitar la multiplicación de los niveles jerárquicos y de control?
  • ¿Por qué no podemos hacer menos tareas y de forma más simple?
  • ¿Qué es lo que el cliente realmente nos compra? ¿Cuál es nuestro diferencial? ¿Por qué habríamos de hacer algo de todo lo demás que no es nuestro diferencial?

Para sintetizar:

  1. La productividad rara vez es sólo un “problema de producción” y debe ser analizada con una mirada amplia y sistémica.
  2. Se debe definir un índice de productividad apropiado para nuestra empresa es un primer paso, que parece sencillo, pero es crucial y determina la efectividad de todos los pasos posteriores.
RRHH

¿Cómo hacer que una idea comience a generar dinero?

Tal vez usted se siente en un caso similar, en el cual hace años está trabajando en algo que usted considera es una gran idea, o tal vez está comercializando algún producto el cual siente que le debería generar más ingresos. Sin embargo algo falta y no se ha consolidado su sueño en las proporciones deseadas.

Quisiera que reflexionáramos un par de ideas que nos puedan dar como resultado algunas pistas para que tengamos mejores resultados.

I.- Nuestra idea, invento o producto debe ser costeable para ser capaz de dejar buenas ganancias.

El primer punto a considerar cuando usted tiene una idea, sería cuestionarse si esta idea cuenta con las características necesarias a fin de que tenga un excelente potencial comercial. Definitivamente no tendremos éxito si debemos invertir mucho dinero en la producción y generamos bajas ganancias.

Es como si estuviéramos planeando vender computadoras que utilizaran los procesadores que tienen algunas modernas consolas de videojuegos, los cuales nos permitirían decir que estamos comercializando una poderosa computadora, pero el costo de tales procesadores es tan alto, que no creo que pudiéramos vender más de 2 equipo en todo un año. Debemos buscar que nuestro producto nos deje el mayor margen de ganancias posible y que sea atractivo para nuestros clientes.

II.- Debemos tener el conocimiento de cómo comercializar nuestras ideas.

Como mencioné al inicio, en la historia de la humanidad han existido una gran cantidad de genios que nunca obtuvieron ni un centavo de sus ideas debido a que no supieron como hacer dinero de sus inventos. Esto es una clara advertencia que nos dice a gran voz que debemos prepararnos no sólo para generar ideas sino para comercializarlas.

Es por esto que es indispensable adquirir conocimiento y experiencia en las áreas de negocios. Lo anterior lo lograremos invirtiendo en nuestra educación financiera por medio de cursos, conferencias, leyendo e investigando mientras que al mismo tiempo, buscamos tan pronto sea posible, aplicar lo aprendido para adquirir mayor experiencia la cual me dará la astucia necesaria para posicionar exitosamente mis proyectos.

III.- Lo que realmente genera dinero de una idea, es el sistema que desarrollemos.

El factor común de la gente que tuvo una gran idea y que se hizo millonaria a consecuencia, es que además desarrollaron un sistema complementario el cual va más allá del simple producto.

En pocas palabras, ese producto se convirtió en sólo el inicio de algo grande. Esto significa que cuando tengamos en nuestra mente una buena idea, también serían conveniente hacernos preguntas como… ¿Qué otros productos se podrían derivar de éste que estoy desarrollando?, ¿qué otras necesidades se generarán a causa de éste producto?, ¿cómo puedo involucrar a más inversionistas a fin de obtener muchos mayores recursos?, ¿cómo convoco y hago que se interesen más personas en mi nuevo sistema?

Por ejemplo,  ¡El invento de Thomas Edison, el foco, no generó millones de dólares por sí mismo! Como sabemos, varias personas antes de él ya habían trabajado la idea y creados otros prototipos sin mayor beneficio. Lo que generó cantidades descomunales de dinero, fue la visión de que a causa de este invento, la gente necesitaría miles de kilómetros de cableado eléctrico, estaciones generadoras de electricidad, postes, obreros, especialistas, etc. los cuales en su conjunto como sistema, producen año con año más dinero de lo que podemos imaginar. Lo mismo podríamos decir del teléfono, la radio, la televisión, así como de los sistemas operativos de cómputo, etcétera.

¿Usted ya puede comenzar a vislumbrar algún sistema el cual pudiera dejarle grandes cantidades de dinero y darle más alcance a sus ideas actuales? No sea como esas personas que tenían tan recortada visión que no percibían más allá de su simple idea. Veían el árbol, pero no el bosque que podían explotar.

¡Vaya más allá de lo que tiene ahora!

¡Ánimo y adelante!

Fuente: herramientasparapymes.com

GESTIÓN DE MANDOS MEDIOS

Generación Z: los empleados del futuro

Muchos han escrito de los llamados millenials, la “Generación Y” que actualmente está revolucionando la forma en que operan las empresas, sus procesos y la interacción de sus empleados entre sí, con clientes y con proveedores.

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Si estos jóvenes de por sí ya están generando un torbellino para los departamentos de Sistemas, la siguiente generación, llamada “Generación “Z”, será un huracán.

Se trata de niños y jóvenes que aún no cumplen los 18 años de edad. No conciben los días sin internet y redes sociales, muchos todavía cursan la primaria y ya tienen un celular; además, no se inhiben ante mensajes espontáneos del sistema operativo de la computadora de casa –o su propia netbook o tablet– y son hábiles para buscar información en la red. Nacieron en un mundo muy distinto de aquél en el que crecieron sus padres, lo cual marcará la forma en la que estos nuevos líderes afrontarán su actividad laboral y su vida misma.

Al basarse en una filosofía que dará el mismo valor al empleo que a la familia, el tiempo libre y los proyectos personales, será más común el formato de trabajo independiente, siendo profesionales que servirán a más de una organización, con lo que pueden organizar su tiempo de una forma diferente a cuando se es empleado de tiempo completo.

Será, pues, un grupo multifacético. Para esta generación, el trabajo será una de sus múltiples actividades; no la única y probablemente tampoco la principal. Por ello, las empresas deberán encontrar una nueva forma de acercarse a esta generación mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no sólo su entrada en la empresa, sino su permanencia.

Nuevas prioridades y carencias

Dado que se ha definido “Generación Z” la de los nacidos entre 1994 y 2004, se espera que los cambios en la dinámica empresarial se comenzarán a presentar a partir del año 2020. Y todo indica que serán cambios drásticos, no sólo en la cultura laboral, sino también en la ética y los valores de la humanidad.

De inicio, su lema es bastante sugerente: “Trabajar para vivir, y no vivir para trabajar”, de acuerdo con Julio Carreto, catedrático de la Universidad Jannette Klein. Y, mejor aún, lo llevarán a la práctica, modificando la tendencia en la fuerza de trabajo. ¿De dónde surge esta premisa? En su blog, Carreto explica que se trata de niños que, en su mayoría, han visto a sus padres tener serias dificultades para conseguir trabajo, debido a la larga crisis de desempleo que se ha presentado por años en diversas latitudes, o bien ser despedidos tras muchos años de servicio, porque las condiciones económicas de la organización en la que laboran no son muy favorables.

Por eso, uno de los elementos inherentes a esta generación será la falta de confianza en las empresas. Será, pues, una generación más precavida, que prefiera contar con varios proyectos de trabajo en vez de uno sólo, lo que obligará a los empleadores a buscar nuevas formas de ganarse la confianza de los jóvenes Z.

Independientemente a estos factores externos, las capacidades de este nuevo grupo de futuros profesionales son muy distintas a las de los jóvenes empleados de hoy (los llamados “Generación Y” o millenials, nacidos de 1980 a 1994). Mientras los Y son sumamente creativos y progresistas, fácilmente adaptables a cambios y grandes negociadores, los miembros de la “Generación Z” (también conocidos como “la generación del silencio”) se caracterizan por ser inhibidos socialmente y tener muy pobres habilidades de comunicación verbal (la mayor parte de sus interacciones son a través del World Wide Web), además de que la velocidad de las redes los ha acostumbrado a tener todo al instante, lo que los ha vuelto impacientes ante metas de mediano o largo plazo.

“Son menos orientados que la ‘Generación Y’ –reza un informe de Baby Boomer Care en referencia al comportamiento de la “Generación Z”–, aunque tienen opiniones más fuertes que aquéllos, además de que los llamados millenials ponen gran énfasis en la carrera y el trabajo; no así los niños de hoy.”

Su capacidad de análisis e investigación también están en entredicho; no es capricho el que actualmente muchas escuelas primarias y secundarias estén restringiendo el uso de los portales de búsqueda y las enciclopedias virtuales para la elaboración de tareas. Y es que es un hecho que hoy por hoy los dos recursos más importantes a nivel escolar son Google y Wikipedia, que “si bien podrían proporcionar referencias que sirven como punto de partida para alguna investigación seria (al menos en la educación básica), está siempre el riesgo latente de que el niño se quede con los primeros datos que le muestre la computadora, sin ir más allá”, apunta el catedrático de la Universidad Jannette Klein.

Diversos estudios psicológicos demuestran que para este grupo de futuros profesionales la educación no tiene un gran peso en su futuro pues no representa, por sí mismo, un medio de supervivencia. Por el contrario, se empeñarán en reforzar la inteligencia y el conocimiento sobre la tecnología. Asimismo, al haber nacido posteriormente al auge digital (de los años 80 y 90, que experimentó primero la “Generación Y”), se presume que su adaptación a las nuevas tecnologías será muy superior a la de cualquier otra generación.

Uno de los grandes impactos sociales que se vislumbran para el futuro cercano, dada la dinámica de esta nueva generación, es una escasez generalizada de profesionales cuyas labores se caracterizan por el estudio constante, la investigación y el análisis, como los médicos y los científicos.

No obstante, la generación predecesora, la “Y”, que es más estudiada y madura, estará presente para hacer equipo, aprovechando la adaptabilidad que le caracteriza, de forma que ambas generaciones trabajen en conjunto en determinadas circunstancias, empleando la educación, talento y madurez de los profesionales pertenecientes a la “Generación Y”, y la tenacidad y dominio tecnológico de la “Generación Z”.

 

RRHH

Cuatro de cada diez jóvenes creen que lo más importante en un trabajo es “disfrutarlo”

 
Fuente: iprofesional
A su vez, el 92% considera que podrán conciliar su vida profesional y personal/familiar cuando estén completamente insertos en el mercado laboral, según un relevamiento realizado por Adecco entre postulantes de todo el país                                 

El 92% de los jóvenes considera que podrá conciliar su vida profesional y personal/familiar cuando estén completamente insertos en el mercado laboral, mientras que sólo 8% cree que no podrá lograrlo, revela el informe “Proyecciones Profesionales de los Jóvenes”, elaborado por Adecco a partir de un relevamiento entre 346 candidatos de 18 a 21 años de todo el país.

En el mismo sentido, cuando se los consultó por las claves para ser feliz en el trabajo, el 43% considera que lo prioritario es disfrutar de las tareas en las que se desempeña, mientras que el 28% cree que la clave es poseer un plan de carrera dentro de la organización donde trabaja.

A continuación se ubicó “contar con una buena remuneración” con el 17%, y por último “un buen ambiente de trabajo” (12 por ciento).

Siguiendo estas prioridades, al preguntarles si desean seguir los pasos laborales de sus padres u otros referentes de su familia, el 91% contestó que prefiere hacer su propio camino, de forma diferente, y sólo el 9% indicó que los toma como una referencia a seguir.

Así, al ser sondeados acerca de si consideran que sus padres o referentes se encuentran a gusto con su trabajo, se dividieron las respuestas entre el 48% que opinó que disfrutan de su trabajo, y un 41% que considera que trabajan meramente por una cuestión económica y no disfrutan de las tareas que desempeñan. El 11,68% restante, en tanto, afirmó no saberlo.

Sin embargo, en referencia a sus proyecciones personales profesionales, alcanzó el 50% el porcentaje de los que se proyectan como jefe de área “porque le gustaría formar su propio equipo de trabajo y tener más responsabilidades”, mientras que el 43% “aún no lo tiene definido y planea evaluarlo en el transcurso de su carrera laboral”, y sólo el 7% prefiere “tener menos responsabilidad y estar un poco más tranquilo”.

RRHH

Buscan incluir al “síndrome del quemado” como enfermedad laboral

18/04/2012  Fuente: iprofesional
El burnout ya afecta a 1 de cada 3 profesionales que trabajan con personas. Ahora un equipo de psiquiatras argentinos presentará un trabajo científico en el que proponen que la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo considere una enfermedad laboral.
El burnout o el “síndrome del quemado”, es decir, la sensación de haber fundido motores, ya afecta a 1 de cada 3 profesionales que trabajan con personas.

Ahora un equipo de psiquiatras argentinos presentará un trabajo científico en el que proponen que la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo considere una enfermedad laboral, según publica el diario Clarín en su edición de hoy.

El tema se tratará por primera vez en el 27° Congreso Argentino de Psiquiatría que comienza este miércoles en Mar del Plata. Allí, un equipo de expertos propondrá su inclusión en la Clasificación Internacional de Enfermedades, elaborada según criterios de la OMS, detalla el matutino.

“El burnout ya es un grave problema de salud pública pero no es atendido como tal”, sostiene la psiquiatra Elsa Wolfberg, especialista en medicina del trabajo y miembro del equipo.

“Por un lado, es un problema para el trabajador, que no sólo pierde la motivación y la capacidad de responder a las exigencias del trabajo sino que ve afectada toda su vida social. En su casa está irritado, le molesta todo y hasta deja de cuidar a sus seres queridos. En su trabajo, además, se rodea de colegas en la misma situación, por lo que se generan ambientes muy tensos. Pero también es un problema para las empresas porque estos empleados son menos competentes, eficientes y faltan más. Sólo si se empieza a tratar al burnout como una enfermedad laboral se podrá diagnosticar y prevenir”, explica la especialista al matutino.

Se refiere a que hoy se diagnostica como “estrés” y se manda al profesional a descansar unos días.

Pero después vuelve al mismo trabajo monótono, mal pago, sin reconocimiento y repleto de quejas: por lo que vuelve al punto de partida.

El equipo de psiquiatras cree que la valoración en el campo médico, además, desembocaría en el reconocimiento jurídico.

De ser contemplado por la Ley de riesgos del trabajo podría abrir el camino a indemnizaciones, por ejemplo, para casos que terminan con una incapacidad transitoria o permanente, señala Clarín este miércoles.

Comprobar que el origen del síndrome fue el trabajo no sería imposible: para eso existe el cuestionario de Maslach (está online) que permite saber si estamos “quemados” y en qué grado.

El cuestionario fue pensado para médicos porque fue en los primeros que se describió burnout. Docentes y personal de atención al público los siguen en el ranking.

Tienen en común la violencia de sus interlocutores: clientes que insultan, pacientes y familiares que agreden y alumnos o padres que atacan. No es difícil entender por qué los psiquiatras creen que podría haber burnout en cualquier otro rubro donde haya personas prestando un servicio a personas, detalla Clarín.

“No va a ser sencillo. Incluirlo como enfermedad laboral significará que tanto las empresas como el sistema de salud deberán hacerse responsables de que algunos trabajadores se enfermen”, agrega Jorge Berstein, miembro del equipo de la Asociación de Psiquiatras Argentinos que presentará la propuesta y profesor de Medicina Familiar en la Universidad Favaloro.

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