¿Cómo motivar a los trabajadores? (1)

ImagenLa motivación es una característica de la psicología humana  que contribuye al grado de compromiso de la persona.

Es el gran reto de las organizaciones: “Motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación”; lograr que cada miembro de su equipo de trabajo “disfrute realmente su tarea por convencimiento y naturalidad propia”

¿Cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor?

Uno de los métodos que más se utilizan para crear un mejor entorno laboral es la participación de los empleados permitiéndoles, de forma sistemática, desempeñar un papel activo en las decisiones  que los afectan, así como en su relación con la organización.

Mediante estos métodos los empleados, adquieren un sentido de responsabilidad, de pertenencia, sobre las decisiones en las que participan.

Para tener éxito no alcanza con que participen en algunas decisiones aisladas. Es necesario que la práctica participativa sea parte integral de la filosofía de la empresa.

El liderazgo debe ser situacional y participativo, en el que todos los miembros del equipo participan en diferentes momentos para tomar decisiones que afectan a todos.

Por todo esto podemos deducir que las personas que conocen realmente cómo impacta su labor dentro de la organización y en qué medida contribuyen al logro de los objetivos, son las que disfrutan y realizan su trabajo con gran dedicación y tesón; por el contrario los que se sienten dejados de lado e ignorados, no le encuentran sentido real a su actividad, 

En resumen en la participación está la clave, no se puede motivar a los trabajadores ignorándolos en la toma de decisiones sobre los temas que los afectan.

Continuará …

Ing. Gustavo F. Cabeza

Fuente: Libro “Desarrollo y comportamiento de la motivación en el trabajo”

RRHH

Odisea, la generación que se niega a crecer

Son los jóvenes de entre 20 y 35 años

Tienen pareja –o no–, pero no piensan aún en formar una familia. Quieren ganar su propio dinero, pero deambulan de un trabajo al otro o cambian de carrera universitaria sin un horizonte definido.

Aunque los más chicos ya los llaman “señor” o “señora”, ellos todavía se sorprenden…

Son la nueva “generación odisea”, que es como expertos en los Estados Unidos acaban de bautizar a ese grupo de 20 a 35 años, y a veces más, que se niega a crecer.

“La palabra «odisea» sintetiza la idea de exploración permanente –explicó a un diario británico el doctor William Galston, quien identificó este cambio generacional en un estudio que acaba de finalizar–.

Los tres objetivos fundamentales de la edad adulta son conseguir la estabilidad laboral, encontrar una pareja, y tener hijos. En los últimos años hubo una postergación masiva de esos tres compromisos.”

El investigador de The Brookings Institution, una reconocida organización no gubernamental que se dedica en Washington a la investigación social, observó que aun quienes ya pasan los 30 pueden usar “sí” y “no” en la en la misma frase, al preguntarles si se sienten adultos.

“Muchos chicos no quieren crecer, si hacerlo significa transformarse en «eso» que son sus padres en lo que a gozo por vivir se refiere.

 Entonces, la disyuntiva que se les plantea es difícil: o ser niños eternos o sucumbir a una visión de la adultez homologable a la pérdida de la pasión y la caída en un estrés perpetuo y quejoso respecto de su propio destino”, señala el licenciado Miguel Espeche, coordinador general de Programa de Salud Mental Barrial del hospital Pirovano.

Si a eso, agrega el especialista, se le suma “una noción de pasión ligada al egoísmo consumista, que sólo los padres con su poder económico pueden satisfacer [dadas las dificultades laborales de quienes pagan «derecho de piso»] y una idea de «odisea» que se parece más a una travesía por el propio ego que por reales e inhóspitos territorios (tal lo vivido por el bueno de Ulises), no es extraño que tanto en el Primer Mundo como por estos pagos se haya extendido la adolescencia”.

Para los expertos consultados por LA NACION, la generación Odisea es lo que hasta ahora se definía como adolescencia tardía.

Para los investigadores estadounidenses, según explicaron al diario británico The Sunday Times , se trata de una etapa que se agrega entre la adolescencia y la adultez, dado que posee características propias que la define, como la falta de compromiso o la postergación indefinida de obligaciones que hasta ahora correspondían a esa edad.

“Los años de Odisea abarcan el período de transición cada vez más extenso entre la vida estudiantil y la adultez”, precisó Galston, que realizó el estudio social para la Fundación Hewlett, en los Estados Unidos.

Para la psiquiatra Graciela Moreschi, que se encuentra escribiendo un libro sobre el tema, si se define la adultez como la etapa en que una persona echa raíces, forma una familia y consigue un trabajo estable, hoy ya son muchos los que llegan a esa edad sin haberlo logrado.

“No se trata de un fenómeno local -aseguró-. Con la globalización, ciertos cambios en los hábitos y las costumbres tienen que ver más con la clase social que con el país. Y se da más en las clases medias y altas.” Y agregó: “Responde a los valores de inmediatez, placer y presente permanente propios del posmodernismo, que atentan contra el esfuerzo, el proyecto mediato, el futuro”.

Una de las características de la generación Odisea en la que coinciden todos los especialistas, argentinos y estadounidenses, es en que la demora en abandonar la adolescencia se está transformando más en una forma de vida que en una etapa de formación para la edad adulta.

Esto, según Moreschi, podría explicarlo también “la exigencia de éxito permanente, el endiosamiento de la juventud y la desaparición de las fronteras: uno, sin moverse de su casa, puede estar hablando con personas de otras latitudes”.

Pero ¿por qué ocurre esto? Según parece, los padres tienen mucho que ver. “Durante años, los divanes de los psicoanalistas estuvieron poblados por pacientes que no hacían otra cosa que hablar de lo reprimidos que estuvieron por la generación de sus padres -dijo la licenciada Vanesa Starasilis, coordinadora docente y supervisora del Centro Dos-.

Se trataba de hijos que se «sobreadaptaron» a la demanda paterna, haciéndose adultos antes de estar verdaderamente preparados. Evidentemente, esto cambió.”

Y ahora son padres. “Les enseñan a sus hijos a elegir libremente y a seguir sus propios caminos, pero muchas veces devaluando todo tipo de límite, descuidando transmitir que no todo es posible. El fenómeno de las adolescencias eternas no es casual en este marco.

Esos adultos niños que no cortan su dependencia del hogar paterno hablan de un «efecto incubadora» porque no parecen sentirse preparados para la vida.”

Por otro lado, Espeche sostuvo que esta situación tiene también un costado positivo: “Con ensayos y errores, forma parte de una búsqueda por un sentimiento vital más pleno, aunque muchos simplemente no maduran porque alguien subvenciona su adolescencia prolongada”.

En definitiva, para Starasilis, esta generación que vive en permanente exploración se trata también de “adultos desorientados que actúan como adolescentes reclamando, sin saberlo, un padre que intervenga poniéndole un límite a una niñez cada vez más extensa”. .

 Fuente: La Nación

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Como motivar a la generación Y

Los clásicos modelos motivacionales, (Maslow, Alderfer, Adams, Vroon, Herzberg), los modelos de liderazgo situacional, Adizes, House, entre muchos otros. Son modelos provenientes de la mitad del siglo XX. Todavía se sigue confundiendo la diferencia entre el ciclo motivación, con los factores motivacionales de las personas.

Discursos alentadores y optimistas, sustentados en jugosas recompensas (incentivos), seguimos creyendo que estamos motivando a los colaboradores.

Durante el siglo XX discutimos sobre cómo lograr alcanzar el potencial de la gente y dentro de discursos casi estereotipados, llevaron siempre escondidos: el palo y la zanahoria.

Con la esperanza de los alquimistas, tratamos de encontrar la piedra de toque.

Ese secreto que motivara a todo el mundo, creando equipos de alta performance, auto dirigidos y muy motivados.

Tratamos de fabricar la pastilla de MOTIVOL o inventar el Actitudómetro.

Hemos fracasado.

Con un Tom Peters que buscaba Reinventar la excelencia, nos hablaba de reclutar gente rara, romper, moldes y paradigmas.

El ciclo motivacional de una persona sigue siendo el mismo, los factores que lo logran, NO.

¿Porqué seguimos haciendo más de lo mismo entonces?

¿Porqué seguimos siendo alquimistas?

Dan Pink, nos ofrece una versión renovada, como un alegato en el que muestra pruebas sobre el comportamiento humano. Una visión renovada, para un encuadre distinto sobre el tema.

Audaz y desafiante, frente a los modelos que se han encarnado en las empresas y damos como válidos. Aunque nunca hayan funcionado tal como esperábamos.

Veámoslo, quizá ponga en duda algunas de nuestras creencias y empecemos a pensar en siglo XXI, la generación Y (Why?), sigue creciendo y demanda, valora y se motiva por cosas que a nuestra generación X, no nos hubiera movilizado en absoluto.

La generación Y se mueve distinto, valora el reconocimiento y pertenecer, aportar lo que sabe y compartir. Nosotros los X seguimos creyendo que ocultar información da poder.

Está muriendo el copyright, el software, los cursos presenciales carecen de la dinámica y continuidad que ellos necesitan.

Aplicaciones on line, twitter, cloud, open source, redes, aplicaciones móviles. Todo está ahí.

La nueva alquimia tiene que ver con la conectividad, dejar a los jóvenes aportar para reconocer lo que saben y no marcarles, lo que les falta.

Los jóvenes quieren tener experiencia, experimentando.

Pero en los pasillos seguimos escuchando: – Aquí lo hacemos así, no te compliques.

ja!, perdón por el exabrupto.

No matemos el impulso motivador de esta generación, sus motivos son distintos.

Aprovechemos la energía de gente que fue capaz de matar a Encarta, sin cobrar un peso, solo por pertenecer y ser miembros de los desarrolladores de Wikipedia.

Unos jóvenes pudieron contra un monstruo como Microsoft. y van…

Dejemos de revolver la cajita de conocimientos que nos dejo la universidad, cuando no decían que existía una jerarquía de necesidades (Clayton Alderfer, se encargo de demostrar que no existía tal cosa) sin embargo, no sigue gustando la pirámide e ignoramos deliberadamente el concepto red, compartir , colaborar y comunicarse.

Sigamos esperanzados, sigamos siendo un alquimistas, pero estemos dispuesto a cambiar los ingredientes de la formula, es hora que probemos nuevas recetas.

Fuente: BlogProfitGroup

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Recomendaciones para la gestión de la generación Y en las organizaciones

De los análisis realizados se deduce que los cuatro grupos generacionales están sometidos a diferentes visiones del mundo en general, y en concreto a diferentes preferencias a la hora de elegir un puesto de trabajo.

La Generación Y, combina dos grandes aspectos en sus formas de contemplar su futuro profesional: un conjunto de valores diferentes a los de sus predecesores, de corte más individualista y exigente, y una visión del mercado de trabajo caracterizada por diferentes grados de regulación que en muchos casos los reduce a ‘excluídos’ de los puestos de trabajo más interesantes y con perspectivas de desarrollo futuro. 

Estas características llevan a un conjunto de implicaciones y recomendaciones, desde el marco de gestión de RRHH como del entorno regulador, para facilitar la inclusión de los colectivos de jóvenes en los entornos profesionales.

Una de las cuestiones que hay que tener en cuenta a la hora de realizar recomendaciones para la generación Y es que los conjunto de valores y perspectivas que condicionan a los subgrupos generacionales evolución de forma natural a lo largo del tiempo.

 Dentro de estos grupos de rasgos distintivos de cada generación hay que discriminar entre aquéllos que son fruto de los ciclos vitales y por tanto experimentan una transición similar a lo largo de las generaciones (como por ejemplo la importancia concedida a la conciliación de la vida profesional y personal), y los que permanecerán como característicos del grupo con independencia del paso de los años.

 A la luz de las evidencias recogidas en diferentes estudios se destacan los siguientes rasgos como propios de la generación Y que se mantendrán como tales a lo largo del tiempo:

 1.  El dominio de la tecnología, con dos ámbitos de impacto:

– Como herramienta profesional fundamental, con lo que ello conlleva (preferencia por formas de trabajo mediatizadas y a distancia, flexibilidad)

– Como condicionante de dinámicas sociales y de comunicación (relaciones interpersonales, inmediatez de estímulos y recompensas, menor interés por los estándares de servicio tal como los concebimos actualmente)

2. La tendencia al individualismo e independencia como profesionales con respecto a los entornos de trabajo, y el énfasis de compromiso en factores ajenos a la organización como conjunto.

 Estas dos características se deben tener en cuenta para la selección, la incorporación y acogida en la empresa, los mecanismos de retribución y el estilo de gestión y liderazgo para esta generación. Temas que trataremos en próximas publicaciones.

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La generación Y (1980-)

Quizá uno de los mayores factores diferenciales entre la cultura generacional del grupo Y y las demás tenga que ver con su vivencia de las tecnologías y su capacidad de interacción con ellas. La generación Y es la primera en la historia que ha convivido siempre con las nuevas tecnologías de la información y que no entiende fácilmente el mundo sin ella. Internet, el mundo de las comunicaciones y de la informática forman parte de sus rutinas vitales, y condicionan sus hábitos de vida, comunicación y, por supuesto, trabajo.

Los jóvenes de esta generación son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social.

En este sentido, el Libro Blanco de la Juventud de la Unión Europea señala que 1 joven de cada 2 declara espontáneamente no pertenecer a ningún movimiento social ni ideológico, y en este sentido destaca que “este hecho no significa en ningún caso que los jóvenes se desinteresen de la vida pública. La mayoría de ellos se declara dispuesto a participar y a influir en las decisiones que tome la sociedad, pero según fórmulas de compromiso más individuales y concretas, fuera de las estructuras y los mecanismos participativos del pasado.”

Este deseo de autonomía se está reflejando en una tendencia al emprendedurismo, el montaje de empresas propias o a afinidad por tipos de trabajo en modalidad de autónomo en lugar de empleos como asalariados. Dicha tendencia se aprecia ya en muchos países europeos, quedando destacada en este mismo Libro Blanco.

El análisis comparativo de las generaciones X e Y arroja muchos puntos en común. Los jóvenes actuales han vivido su infancia en un contexto de bienestar social y económico, y mantienen una prolongada etapa de dependencia de la familia.

El Libro Blanco reporta que el 20% de los jóvenes que trabajan dicen recibir la mayor parte de sus recursos financieros de sus padres. Cuando se pregunta a los jóvenes por qué permanecen más tiempo que antes en casa de sus padres, cerca del 70% aducen una razón material: no tendrían medios para instalarse por su cuenta. Entre 1997 y 2001, aumentó la importancia de los padres como fuente de ingresos, a veces de forma apreciable, en todos los países de la Unión Europea salvo Irlanda y Finlandia (Libro Blanco de la Juventud, 2001).

Sobre la base de esta infraestructura familiar, los Y disponen de un poder de consumo importante, y no escapan a las sucesivas modas tecnológicas que inundan el mercado, como los móviles cada vez más sofisticados o los IPod más modernos. Son muy sensibles a las opiniones de sus pares, lo que ha dado lugar a la creciente aparición de modalidades pedagógicas en formativas basadas en el modelo de ‘educación por iguales’.

¿Qué esperan los jóvenes del trabajo? Según Dytchwald et al (2006) sus expectativas son las siguientes:

• Responsabilidad individual, libertad para tomar decisiones

• Entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales

• Oportunidades de aprendizaje y crecimiento

• Colaboración y toma conjunta de decisiones

• Feedback continuo y revisiones de su rendimiento

• Comunicación abierta y gestores cercanos y accesibles

• Respeto de los más mayores a su estilo de vida y trabajo

• Retribución por resultados

• Flexibilidad temporal y espacial

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La Generación X (1961-1979)

En un nuevo movimiento pendular, la generación X se revuelve contra los valores que han caracterizado a sus padres y ofrecen un modelo social radicalmente diferente. Tras una infancia y adolescencia próspera y acomodada, fruto de un largo ciclo de expansión económica, este grupo se encuentra con un acceso más difícil al mercado laboral debido al entorno legislativo, y se acomoda a esta nueva situación desde una perspectiva considerada individualista y materialista por sus mayores.

Esta generación, la de más preparación académica y experiencia internacional en la historia, se resiste a seguir la pauta social de sus padres, y ha retrasado las edades de matrimonio y procreación. Frente al optimismo e idealismo de los “Baby boomers”, los X son considerados básicamente escépticos.

Mientras sus padres gozaban de amplias oportunidades de trabajo y dudaban qué camino seguir, ellos luchan contra la incertidumbre de una realidad marcada por las reestructuraciones y la desaceleración económica. Este grupo también vive una transformación del modelo familiar tradicional, dado que sus madres se han incorporado masivamente al mercado de trabajo.

De la misma forma que las generaciones anteriores se volvieron contra valores básicos de sus predecesores, los Xs se rebelan contra la visión del trabajo de los “Baby boomers”, y apoyan políticas de flexibilidad y conciliación que empiezan a calar en el mundo de la empresa, bajo el lema ‘si hago mi trabajo, ¿qué más da cuándo o dónde?’. Las proporciones de mujeres cualificadas que acceden a puestos profesionales suponen el inicio de otro cambio en las percepciones del entorno laboral.

Los Xs inician asimismo una ruptura con los formalismos característicos hasta el momento, en busca de un entorno más informal de trabajo que ha incluido los ‘viernes informales’ en muchas empresas y el abandono de la autoridad jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Por último, son la primera cohorte acostumbrada desde su infancia al video, el microondas y la revolución de las telecomunicaciones—y asumen los cambios constantes tecnológicos con una naturalidad que los distancia claramente de los “Baby boomer”, haciéndoles más flexibles y adaptables en los entornos de trabajo.

La generación X es también rica en emprendedores. La iniciativa personal se prima desde un contexto de escepticismo ante las grandes empresas, la estrechez de ofertas en el mercado de trabajo, y las expectativas generadas por esta revolución tecnológica que promete transformar el mundo en los años venideros. Bajo estas condiciones, los X fueron mayoritariamente responsables del ‘boom’ tecnológico de los 90 y el surgimiento de la denominada ‘Nueva Economía’.

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Características de los empleados tradicionales y los Baby Boom

Los “tradicionales”

Este grupo concentra a aquellos ciudadanos y trabajadores nacidos en las épocas de guerra y posguerra en Europa y España respectivamente.

La generación tradicional se crió en entornos de escasez, y ha seguido manteniendo valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad, como la paz y la prosperidad nacionales.

El valor de la lealtad es seguramente el que mejor caracteriza la personalidad de esta generación, y es aplicable a todos sus entornos de actividad: la familia, el trabajo, la afinidad política y religiosa, etc.

La disciplina y el respeto por la autoridad y la jerarquía han dominado asimismo las dinámicas sociales de este grupo.

Un aspecto relevante es que esta generación ocupó el protagonismo de la vida empresarial en momentos de un desarrollo económico fuerte.

Culturas corporativas, políticas y procesos diseñados por los tradicionales han dominado las organizaciones durante años cruciales de su desarrollo, primando valores paternalistas y de corte jerárquico entre jefes y empleados.

Los “Baby Boom” (Nacidos entre 1946 y 1960)

La llegada de la generación “Baby boom” supuso la introducción de cambios sociales importantes en todos los sentidos que se han sentido en el mundo empresarial.

Seguramente uno de los eventos que más han marcado a esta generación con independencia de sus países de origen ha sido la llegada a los hogares de la televisión, que genera dos grandes fenómenos que se absorben por los “baby boomers” y configuran sus patrones sociales de comportamiento.

Convivir con un medio audiovisual genera una accesibilidad inusitada a noticias y eventos procedentes de todas partes del mundo; y las distancias y los tiempos se reducen, acelerando el ritmo de vida personal y profesional.

Por otra parte, los medios de comunicación introducen un conjunto de símbolos comunes que unen a todo el grupo que ha compartido infancia y juventud frente a los mismos programas, anuncios y telediarios.

Los tradicionales se esforzaron en proporcionar a sus hijos las oportunidades que  por el contexto histórico y social no fueron accesibles para ellos.

Estos son por tanto una generación más cultivada, y adicionalmente más idealista y optimista que sus predecesores, cuyos años cruciales estuvieron dominados por el realismo crudo de guerras y posguerras.

Sus años críticos de incorporación al mercado de trabajo, entre mediados de los 60 y fi nales de los 70, fueron de progreso en la mayor parte de los países europeos, y por ello generaron grandes expectativas de éxito.

La generación “Baby boom” en Europa vivió la “revolución” de Mayo del 68 y protagonizó revoluciones sociales con su aceptación del divorcio, el aborto, la píldora anticonceptiva y la explosión del consumismo.

Son, por tanto, un grupo de brusca ruptura con los valores anteriores, si bien en su madurez han recuperado una buena parte de los valores más conservadores que caracterizaron a sus padres y abuelos. 

En el momento presente, los “Baby boomers” cobran especial interés porque plantearán además una crisis para el sistema actual de pensiones públicas.

La generación “Baby boom” es especialmente relevante para este análisis porque actualmente ocupa los puestos de mayor responsabilidad en la empresa, aunque las primeras cohortes ya están empezando a ser sustituidas por el siguiente grupo: la generación X.

En su madurez profesional, los “Baby boom” han acumulado la mayor proporción de adictos al trabajo de la historia. El fenómeno del ‘yuppismo’ (acrónimo inglés de ‘Young Urban Professional’ surgido a principios de los 80 en USA para denominar el prototipo de joven exitoso en el trabajo que hace ostentación de símbolos de estatus social elevado) nació también con esta generación.

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