¿Droga en mi empresa? No, claro que no.

Actualmente, el 15% de los trabajadores (unos tres millones) españoles sufren algún tipo de adicción, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Por esta razón, los planes de prevención contra la drogadicción están siendo consideras cada día más por empresas, ya que éstas pierden unos 4.000 millones de euros al año como consecuencia de accidentes y bajas derivados del consumo de droga.

Los principales factores laborales que influyen en los empleados para consumir se encuentran los horarios excesivos, turnos inadecuados, malas relaciones laborales, el cansancio, la insatisfacción o la rutina.


Naciones Unidas, la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud están de acuerdo en la necesidad de abordar las graves consecuencias de las adicciones en el mundo laboral, tanto si el origen de la dependencia se encuentra en el centro de trabajo, como si llega hasta el mismo desde fuera.

Estos organismos mantienen un criterio crítico y de evidente preocupación, al entender que las sociedades pagan un pesado tributo por el uso indebido de drogas, tanto en términos económicos como humanos. Principalmente, porque daña no sólo la salud de los trabajadores, sino también afecta negativamente la productividad, la calidad y la competitividad empresarial.

En consecuencia, aumentan los accidentes y las enfermedades profesionales, los costos empresariales, el absentismo laboral, los gastos sociales y sanitarios.

También, los productos y servicios defectuosos crean riesgos de seguridad y salud para el público consumidor, que es quien, además, está pagando los gastos sociales y sanitarios mencionados.

Programas en empresas

Sin duda ninguna industria o empresa puede permitirse ignorar tal realidad, ya que si el coste de la falta de preocupación puede ser muy alto, la implantación de un programa para la prevención y la atención de las adicciones no requiere un gran desembolso financiero si se aprovechan los recursos existentes.

Los programas de prevención deben enmarcarse en los siguientes principios:

▪ No deben imponerse como un ejercicio disciplinar de las empresas.
▪ Deben ser consensuados con la Dirección General y los representantes sindicales.
▪ Deben ser confidenciales.
▪ Deben utilizarse recursos externos a la empresa.
▪ Es preciso formar y apoyar a los trabajadores, técnicos, directivos, personal sociosanitario y representantes sindicales de la empresa en materia de drogadicción y prevención.

En España, el marco constitucional básico sobre riesgos laborales es irreprochable, estableciendo el derecho de todos a la vida, la integridad física, la intimidad, la seguridad e higiene en el trabajo, incluída la información y la readaptación profesional, pero en materia de adicciones en la empresa existen graves lagunas legales y con disposiciones caducas de corte disciplinario, situación que obliga a las CCAA a legislar por su propia cuenta.

En cuanto al mundo sindical, existe una alta preocupación para prevenir este problema ya que el consumo de droga lo consideran como una enfermedad del comportamiento, y por tanto, creen en la necesidad de apoyar a los empleados a través de programas que promuevan el abandono de los modelos represivos y marginadores en la empresa, favoreciendo la implantación de actividades generales de fomento de la salud y del bienestar en el trabajo; asegurando así, la participación activa de los sindicatos.

El impacto económico anual del alcoholismo y otras drogas en España

▪ Los costes económicos totales imputables al consumo excesivo de alcohol se valoran en 3.833 millones de euros/año.
▪ De esta cantidad, 2.460 millones de euros/año corresponden al impacto sobre el medio laboral o a los llamados costes indirectos.
Las pérdidas de productividad se calculan en 1.731 millones de euros/año.
▪ El absentismo laboral subsidiario por incapacidad laboral temporal es de 728,5 millones de euros/año.
▪ Un total de 114.795 accidentes laborales con incapacidad transitoria se relacionan con el consumo excesivo de alcohol, con un coste sanitario global de 122 millones de euros.

Fuente: FAD—EDIS—Organización Internacional del Trabajo (2005)

RRHH

Mejore el rendimiento en todos los niveles de su organización

¿Está al tanto de las siguientes estadísticas?

Son decepcionantes: sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos.

Además, el estudio elaborado por The Ken Blanchard Companies demuestra que sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial tras incorporarse a una empresa.

De hecho, en las organizaciones que carecen de una sólida estrategia de desarrollo de dirección en vigor, la mayor parte de los empleados sólo alcanza el 65-70% de su productividad potencial, según se desprende de las autoevaluaciones efectuadas por los líderes de las empresas.

¿Cómo puede mejorar el rendimiento de su organización?

Para mejorar el rendimiento global de su organización, comience incrementando los resultados de los directores individuales y de los jefes de equipo en el seno de la empresa.

Todos los empleados necesitan que les echen una mano para alcanzar sus metas y precisamente es tarea del director o de los jefes de equipo ofrecer la orientación y el apoyo que la gente requiere para lograrlas.

La orientación y el apoyo que el jefe les ha de prestar dependerán del nivel de desarrollo del empleado en lo que concierne a la tarea en cuestión.

Existen cuatro niveles de desarrollo:

Principiante entusiasta: al iniciar una nueva tarea en la que cuentan con pocos conocimientos o experiencia previos, si es que así fuera, la mayoría de las personas se muestran entusiastas y dispuestas a aprender, pero con un nivel de capacidad escaso para realizar la tarea en cuestión. Dicho empleado deberá regirse por el estilo Directivo. Necesitan saber qué cabe esperar del asunto que tienen entre manos y cómo desempeñarlo.

Aprendiz desencantado: Según aumenta el nivel de desarrollo de un empleado, su capacidad y su compromiso fluctúan. Cuando la gente comienza a aprender una tarea, se dan cuenta de que resulta más difícil de lo que creían o menos interesante. Por este motivo, se sienten desilusionados, lo que hace que caiga su nivel de compromiso. Las personas desencantadas necesitan Coaching: una fuerte orientación para seguir trabajando sus aptitudes, así como un elevado nivel de apoyo para solucionar su escasa implicación.

Capaz, pero cauto: A medida que la capacidad sigue mejorando, la mayoría de las personas atraviesa una fase en la que dudan de sí mismas y donde se preguntan si de verdad están capacitados para ejercer dicha tarea solos. Sus jefes les dicen que son perfectamente competentes, pero ellos no están tan seguros. La alternancia de sensaciones que oscilan entre sentirse competentes y dudar indica un nivel de desarrollo superior. En este caso, el estilo más adecuado es el de Apoyo. Estas personas necesitan que les escuchen y les alienten sin que les orienten demasiado, ya que han demostrado que son perfectamente capaces de llevar a cabo la tarea en cuestión.

Ganador independiente: Por último, los empleados demuestran unos niveles de capacidad y compromiso muy elevados. El estilo de dirección oportuno consiste en Delegar: dar al empleado cada vez más autonomía para que desempeñe el trabajo para el que ha demostrado capacidad y compromiso.

¿Cómo puede mejorar el rendimiento de su equipo?

Hay muchos directores que saben muy poco sobre dinámica de grupos. Dedican sus esfuerzos a dirigir a individuos en lugar de a crear equipos eficaces.

Es un error, ya que la mayoría de ellos se pasa el 50-90% del tiempo efectuando algún tipo de actividad en grupo.

Los grupos o equipos son la espina dorsal de las organizaciones. Sin embargo, pueden fracasar —y a menudo fracasan— si el director que organizó el grupo desconocía su función y su potencial o cómo dirigirlo de la mejor forma posible.

Grupos y equipos, al igual que los individuos, también atraviesan fases de desarrollo. Roy B. Lacoursier, autor de The Life Cycle of Groups, ha llevado a cabo un exhaustivo estudio del comportamiento de los equipos y ha descubierto que, al igual que las personas progresan desde Principiante entusiasta hasta Ganador independiente, los equipos también experimentan todas estas fases de desarrollo:

  1. En primer lugar, está el periodo de Orientación. Todo el mundo está emocionado y listo para avanzar.
  2. A continuación, sigue la fase de Insatisfacción. En un primer momento, todos se muestran entusiasmados con el nuevo grupo hasta que se percatan de que hay algo que falla. El trabajo en equipo requiere una mayor cooperación de lo que suele preverse. En esta fase, los integrantes sienten que trabajar juntos por una meta común es una pérdida de tiempo.
  3. La tercera fase es la de Determinación: los integrantes del equipo superan su insatisfacción y se juntan como un grupo unido.
  4. El cuarto nivel es el que Lacoursier denomina etapa Productiva. En esta fase, en el equipo reina cierta armonía y comienza a dar sus frutos.
  5. La quinta y última fase es el Fin. Llegado este punto, el grupo o el equipo se disuelve. Deberá haber un director listo para prever todas las etapas anteriores y enfrentarse a ellas. De lo contrario, el equipo no funcionará tan bien como podría, lo que se traduce en orientar sobre manera en las fases iniciales del desarrollo del equipo e ir pasando a un estilo de dirección basado más propenso a delegar a medida que el equipo demuestra que es capaz de autogestionarse.

Una mejor dirección para un mejor rendimiento

En los últimos veinte años, los estudios han demostrado que los líderes con éxito saben adaptar su estilo de dirección a las necesidades de cada situación.

La clave para convertirse en un líder mejor reside en saber cuándo recurrir a cada estilo de dirección y en ser capaz de actuar de conformidad.

Aquellos directores que quieran mejorar su capacidad de dirigir a la gente a unos niveles de rendimiento superiores deberán aprender a adaptar su estilo al nivel de desarrollo de las personas a las que dirigen.

Con este enfoque de eficacia demostrada, los directores encontrarán un apoyo para obtener en todo momento el máximo potencial y el rendimiento óptimo de los individuos y equipos a su cargo, así como de su propia organización.

Por Ken Blanchard

 

GESTIÓN DE NEGOCIOS RRHH

Divide y perderás vs. une y vencerás.

A lo largo de la historia de la humanidad, y como estrategia en las llamadas artes de la guerra, siempre se ha utilizado el lema “divide y vencerás”. Por lo visto, para derrotar a los adversarios es una estrategia excelente; debilitar las fuerzas enemigas dividiendo y si es posible enfrentando a miembros del mismo grupo.

 Sabemos que el mundo de los negocios, de las empresas, lo caracteriza la competitividad feroz y en muchas ocasiones, desleal. Parece como si todo vale en pos de mantener posiciones en los mercados. Existe incluso el espionaje industrial y por ello muchas compañías invierten mucho dinero en evitarlo con estrictas normas de seguridad.

 

Puede que esta cultura de la competitividad, que muchos directivos viven y transmiten en el seno de las organizaciones, no sea la estrategia más adecuada para crear una misión compartida.

 El equipo directivo, y en concreto los responsables de los departamentos de recursos humanos, es responsable de utilizar como herramienta de gestión corporativa, el lema “UNE Y VENCERÁS”.

 Deben transformar las artes de la guerra, en las artes para la paz; sembrando de esta manera la semilla de la prevención de posibles conflictos.

Hoy día, está muy estudiado y demostrado, que el trabajo en equipo, la motivación de todos los trabajadores, el buen clima laboral, son requisitos sine qua non para el buen funcionamiento de las empresas, y ello se consigue con la cultura del compromiso de todos los miembros de la empresa.

 La cultura de “LA UNIÓN”, de la colaboración interdepartamental, de la buena convivencia laboral; hace surgir en el seno de la empresa el espíritu de equipo, el entusiasmo y la automotivación de los trabajadores, una proactividad colectiva. ¡Qué importante es el estilo de liderazgo de los directivos! ¿Es posible crear una cultura de empresa basada en, “unir en la diversidad”, con un estilo de dirección autoritario? Si el estilo de liderazgo afiliativo, democrático, es el que más y mejor genera una cultura de compromiso, de identificación colectiva con la misión de la empresa, ¿Por qué no es el más utilizado por los equipos directivos? ¿Acaso da miedo perder parcelas de poder, a que el personal manifieste sus quejas y críticas a la dirección?

 Lamentablemente, son muchos los directivos, que en pos de la productividad y la rentabilidad empresarial, siguen utilizando unas obsoletas y contraproducentes herramientas de gestión corporativa.

 Habría que contabilizar y exponer a las juntas de administración las grandes pérdidas que ocasiona dividir al personal, enfrentarlo, enemistarlo, generando desconfianza entre todos los trabajadores, creando la cultura de la competitividad interna. Tanto dividen, que aumenta el absentismo en sus dos vertientes: presencial y de baja por enfermedad; se incrementa la conflictividad interpersonal e interdepartamental, generando un pésimo clima laboral que redunda en un mal servicio a los clientes y en productos de poca calidad.

Deberíamos hacer una pequeña reflexión y preguntarnos ¿No es más saludable y beneficioso para todos, compartir un proyecto común al servicio de la sociedad, uniéndonos en las dificultades de la vida laboral?

Por Manuel López Jerez

RRHH

La encuesta de clima, un termómetro que mide “el estado de ánimo” de las empresas

En esta nota, Maria Rosanna Molinos, gerente de Desarrollo de Talento de Alejandra Salinas & Asociados, detalla los beneficios de utilizar la herramienta pero advierte que de nada sirve medir el clima si no se ejecutan las acciones destinadas a resolver las necesidades que surgen del relevamiento

Las empresas son su gente. Algunos directivos toman esta frase como un eslogan vacío, mientras que otros deciden vivirla como una filosofía de trabajo. Distintos estudios comprueban que el bienestar de los empleados con los distintos aspectos de la vida laboral de una organización es directamente proporcional con la productividad.

En este sentido, es importante entender al clima como la manifestación más visible de la cultura organizacional; es el termómetro que nos permite conocer el grado de satisfacción de los miembros de una empresa en relación a diferentes aspectos: organización del trabajo, relaciones laborales (entre pares, de par a superior, etc.), capacitación y desarrollo profesional, comunicaciones, el trabajo en equipo entre sectores y la imagen de la compañía, entre muchos otros aspectos.

Estos indicadores pueden ser una “palanca” muy útil para la retención de talentos: conocer necesidades, deseos, las satisfacciones y expectativas; nos permite tomar medidas concretas, anticiparnos y hasta decodificar tendencias para la mejora de su desarrollo y del clima de la organización.

Contar con colaboradores satisfechos y comprometidos nos ayuda a reducir las tasas de rotación, aumentar los índices de retención y mejorar la motivación; todos estos aspectos confluyen en un incremento de la rentabilidad de los negocios y el éxito de la compañía.

Por este motivo, “medir” el clima laboral es un paso importante y necesario en la planificación estratégica de la empresa. Es fundamental que los directivos tengan parámetros claros para tangibilizar “el estado de ánimo” interno con respecto a su cultura.

Esto les brindará beneficios como:

  • Mejora en el desempeño y la productividad de la gente.
  • Incrementar la confianza de los colaboradores en la dirección de la empresa.
  • Reducir la resistencia al cambio, promover la innovación y la iniciativa para asumir riesgos.
  • Aumentar la actitud de servicio hacia los clientes y por ende la satisfacción y lealtad de ambos clientes y colaboradores.
  • Disminuir los costos de rotación voluntaria del personal y de ausentismo por stress o insatisfacción.

Sin embargo, es muy importante que la encuesta cuente con planes de mejora en base a los resultados obtenidos, además de la comunicación, implementación y seguimiento de las acciones.

Varios productos del mercado proveen matrices y análisis estadísticos de regresión que permiten identificar áreas estratégicas de mayor impacto, datos muy útiles a la hora de diseñar los planes de mejora.

De nada sirve medir el clima organizacional si no se ejecutan las acciones destinadas a resolver las necesidades que surgen a partir de las encuestas. Cuando se llevan a cabo los empleados sienten que sus opiniones son valoradas y escuchadas.

Las empresas más productivas y sustentables a largo plazo son aquellas que entienden las políticas de Recursos Humanos y el bienestar de sus empleados como el principal motor de productividad.

Por este motivo, de los directivos depende si las encuestas de clima son simples diagnósticos o poderosas herramientas de cambio y comunicación.

 Fuente: www.iproesional.com

RRHH

Beneficios de pertenecer: por qué a una empresa le conviene sumarse a una cámara empresaria

Pequeñas, medianas y grandes firmas, de los más diversos rubros, revelan sus experiencias luego de haberse integrado a una institución o entidad que las representa. Sus directivos destacan varios de los aspectos positivos y cuentan si esto les ha permitido crecer en ventas. ¿Cuánto se paga por mes?

Por Mariano Jaimovich

Varias empresas forman parte de una, o más, cámaras y agrupaciones sectoriales, con el fin de acrecentar su representación e incrementar competitividad y ventas, por la posibilidad que tienen de acceder a capacitaciones, asesoramiento profesional, rondas de negocios y ferias nacionales e internacionales, entre otros beneficios.

“Pienso que es importante pertenecer y participar en una cámara porque permite estar actualizado en aspectos formales, como procesos licitatorios, cambios en la legislación y/o reglamentaciones. Además, posibilita intercambiar puntos de vista con colegas, conocerlos y, sobre todo, encontrar puntos en común que permitan mejorar las condiciones del mercado específico”, explica Javier Tomadoni, director de Coin Control, un emprendimiento nacional líder en provisión de tecnologías para el cobro de pasajes en el transporte y otros rubros, que opera a diario en más de 8.000 autobuses.

Esta firma, creada en 1995, se adhirió a CADIEEL, la Cámara Argentina de Industrias Electrónicas, Electromecánicas, Luminotécnicas, Telecomunicaciones, Informática y Control Automático.

Entre los beneficios de pertenecer, Tomadoni dice: “Nos envían, casi a diario, las novedades del sector. También organizan cursos de capacitación, actualización y asesoramiento en varias áreas”.

Y complementa: “Nuestra cámara posee gente idónea y bien dispuesta que atiende diferentes situaciones por las que pasan las empresas. Esto le otorga calidad y experiencia, que son clave a la hora de encarar caminos difíciles de transitar, como la relación entre el Estado y las organizaciones privadas”.

Software y videojuegos
Por otra parte, Three Melons, estudio argentino que desarrolla videojuegos para redes sociales desde 2005, y adquirido por Playdom/Disney hace dos años, integra dos agrupaciones: la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos (CESSI), y la Asociación de Desarrolladores de Videojuegos de Argentina (ADVA).

Esta última no tiene fines de lucro, y está compuesta por empresas e individuos dedicados a la creación de entretenimientos virtuales. Su objetivo es fomentar el desarrollo de esos productos en el país, a través de diversas iniciativas.

Los motivos por los que Three Melons se unió a ellas son muy claros: “Te encontrás con pares que entienden y comparten tus inquietudes, problemas y situaciones; y buscan soluciones en conjunto para resolverlas”, relata Pato Jutard, fundador y Engineering Manager de la insignia, que posee alrededor de 60 empleados.

En cuanto a la CESSI, es una organización sin fines de lucro que nuclea a las empresas y entidades regionales dedicadas a pensar, producir, comercializar e implementar software y las variantes de servicios relacionadas, en toda la República Argentina. Representa a más de 650 empresas, de las cuales unas 350 son socias directas (nacionales e internacionales), y otras 300 están nucleadas en polos, clusters y agrupaciones regionales asociadas. Actualmente, explica más del 80% de los ingresos del sector y cerca del 80% de los empleos.

Entre las ventajas de pertenecer a una cámara, Jutard sostiene: “Es una red de contactos con la cual se intercambian problemáticas comunes. Sirve para aprender unos de otros, y empujar esfuerzos. Además, genera más ventas, se organizan eventos y exposiciones con el objetivo de que las firmas se den a conocer y conozcan potenciales clientes, tanto localmente como en el exterior. Y se crece, en el sentido que uno está más informado y conectado”.

A ello, Lucio Galak, CEO de la compañía Microforum International Latin América, especializada en seguridad electrónica, fabricación de pendrives, CDs, desarrollo de software, entre otros, completa: “Una cámara genera las herramientas comunes a las empresas de una actividad, lo que, a veces, en forma individual es imposible de satisfacer”.

Y el integrante de APYME (Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas) y la Cámara de Comercio Argentino-Canadiense prosigue: “Si existen problemas de mercado, se toma una actitud corporativa. Lo mismo en relación a los inconvenientes que pueda tener el sector de manera específica, como con las importaciones, exportaciones, derechos arancelarios, incrementos de precios, competencia desleal, etcétera”.

Para concluir: “La finalidad de la Cámara es defender los intereses del rubro y divulgar las acciones de sus asociados, no generar ventas de modo puntual”, resume Galak.

Comercios
En el ámbito comercial, un ejemplo de asociación es la cadena de cafeterías gourmet The Coffee Store, surgida en 1998, que se afilió a la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF), que es el reciente resultado de la unión de la Asociación de Franquicias y la Cámara de Grandes Marcas.

“Nuestro presidente, Sebastián Kantor, es el director de esta nueva entidad y preside el comité de Gastronomía. Éste es el lugar donde se discuten y se configura la agenda en cuanto a los aspectos críticos de la actividad, con los dos ejes que, en la actualidad, ocupan a las marcas: el desarrollo de la esfera gastronómica en el país y, por otro lado, el fortalecimiento del sistema de franquicias, sus alcances y desarrollo a futuro”, informa Sandra Ojman, directora comercial y operativa de The Coffee Store, emblema que ya cuenta con 38 tiendas en distintos puntos de Capital Federal, Gran Buenos Aires e interior del país.

Y sentencia: “Las cámaras te permiten compartir intereses, conocimientos y hacer el análisis de las coyunturas y de los movimientos del mercado, entre colegas, donde hay una competencia legítima, pero predomina el intercambio, el apoyo y el crecimiento del sector. A su vez, facilita estructurar acuerdos comerciales, jurídicos y generales, además de perseguir objetivos comunes que den marco, prestigio y reconocimiento al rubro”.

En concreto, la Asociación le ofrece capacitaciones, actividades de actualización, asesoramiento para nuevos temas impositivos o previsionales, entre otras cuestiones. “También se debate la necesidad de una ley de franquicias y de modificar algunas cuestiones vinculadas con los alquileres y sus renovaciones, para preservar los puntos de venta”, abrevia Ojman.

Una, dos y hasta tres
Otro referente es Dusen, una empresa de capitales 100% argentinos, con plantas en Cerrillos (Salta) y en General Pacheco (Buenos Aires), que se dedica a la producción, elaboración, molienda y comercialización de especias, condimentos, legumbres y semillas con alto valor nutricional.

Está inscripta en tres grupos: CAEMPA (Cámara Argentina de Especias, Molineros de Pimentón y Afines); UIT (Unión Industrial de Tigre); y en la UIPBA (Unión Industrial de la Provincia de Buenos Aires).

“Las cámaras y uniones industriales les permiten a las pymes acceder a información actualizada y permanente sobre legislación laboral, oportunidades sobre créditos, programas de modernización, misiones comerciales, asesoramiento sobre normativas ambientales, impositivas y gremiales“, extracta Gabriel Duranti, uno de los dueños de Dusen, proyecto que inició en 2003, con un compañero de estudios del Posgrado en Dirección Empresaria de la Facultad de Ingeniería de la UBA. Hoy tiene 7 empleados y terceriza tanto la logística como lo contable.

Y añade: “A través de la participación en este tipo de instituciones, una empresa puede intercambiar información y experiencias para solucionar problemáticas especificas del sector, desarrollar alianzas y aprovechar oportunidades comerciales puntuales por acciones conjuntas. Todo ello a un mínimo costo“.

Requisitos
Para integrar una cámara o agrupación empresaria se debe contar con documentación que respalde el negocio ejecutado y abonar una cuota mensual, que puede oscilar entre 100 y 500 pesos, dependiendo del rubro y del tamaño de la firma. En varias instituciones grupales se discriminan los aranceles a pagar en proporción a la cantidad de empleados que posee cada asociado.

Así, para afiliarse, por ejemplo, a CADIEEL, la condición es demostrar que la empresa realiza tareas industriales productivas, de acuerdo a lo establecido en el estatuto fundacional del grupo. “El arancel mensual es muy razonable y accesible, incluso para una Pyme. Nosotros pagamos 451 pesos”, revela Tomadoni de Coin Control.

En el caso de CEPRARA, para asociarse se precisa “presentar la constancia de inscripción en AFIP y completar la solicitud de socio. Por último, abonar una cuota social sumamente accesible, cada mes”, compendia Vernazza.

En tanto, Gabriel Duranti de Dusen, indica que hay que amoldarse a los estatutos, registros habilitantes propios de la actividad, disponer de la habilitación municipal, y estar inscripto en AFIP e Ingresos Brutos. “Los costos no son un factor limitante para unirse”, aclara.

¿Se generan más clientes?
También Tomadoni despeja una duda fundamental: ¿Estar en una cámara genera más clientes? Según el emprendedor, “la entidad brinda algunas herramientas adicionales que, bien utilizadas, pueden conducir al crecimiento en ventas de las empresas”.

Y anexa que: “Más allá que no hemos recibido beneficios tan directos, sí hemos aprendido mucho de la interacción. Por eso, le recomendaría a alguien que quiera sumarse a una cámara que lo haga sólo si está convencido de que va a participar activamente“, recomienda.

Para Sandra Ojman: “Nuestro público no creo que perciba si pertenecemos o no a una asociación, pero, sin duda, trasciende de manera indirecta. En cambio, para nuestra red de franquicias es importante, y para el desarrollo de nuevos franquiciados da más respaldo saber que quienes dirigen la empresa están al frente, o lideran, espacios más amplios de discusión y de desarrollo del sector. En otros países sólo se puede ser franquiciante si la Asociación del país lo aprueba”, cita.

Gabriel Duranti señala que estar adherido “crea en el usuario la idea que está frente a una empresa que es reconocida por sus pares, por cumplir con las condiciones básicas necesarias para desplegar una actividad comercial”, piensa. Y aconseja que se crecerá más “en la medida que se participe y se preste atención a la información que estas instituciones brindan a sus asociados”.

Y finaliza Pato Jutard de Three Melons/Playdom: “Para sacar provecho de una cámara, uno debe invertir tiempo en ella, concurrir a los eventos, y relacionarse con otros miembros”.

 

 

 

GESTIÓN DE NEGOCIOS

Por qué la felicidad influye en el rendimiento y en la productividad de los empleados

Según Adecco, los trabajadores felices lideran y negocian mejor que el resto y se adaptan más facilmente a situaciones de estrés y drama

 

¿Qué pasaría si los trabajadores fueran más felices en su trabajo? El 97% de ellos sería más productivo, según se desprende de una encuesta realizada en España por la consultora Adecco.

La felicidad es difícil de medir, de cuantificar su retorno en los balances financieros, pero no cabe duda de que hacer felices a los trabajadores es beneficioso para las propias compañías.

Según Margarita Álvarez, directora de Marketing y Comunicación de Adecco, “la felicidad en el trabajo ayuda a que las personas sean más creativas y trabajen mejor en equipo. Los empleados felices lideran y negocian mejor que el resto y se adaptan mejor a las situaciones de estrés y drama, en definitiva, son más productivos”.

Los españoles también tienen claro que si fueran más felices en su trabajo rendirían más, y para ellos el sueldo no es lo primero o único que podría aportarles mayor satisfacción en su puesto, consigna un artículo publicado por Expansión & Empleo (E&E).

En primer lugar consideran imprescindible un buen ambiente laboral, seguido del sueldo y de la realización personal, valorados con la misma importancia.

Aunque el nivel de felicidad declarada por los españoles en su trabajo resulta muy satisfactorio (ocho de cada diez trabajadores se considera feliz), casi la mitad de ellos cree que un cambio de trabajo, cargo o funciones podría aportarle mayor felicidad, e incluso un 44% de estos opina que si pudiera echar el tiempo atrás, cambiaría de profesión.

La gran mayoría (97,2%) de los españoles opina que la felicidad influye en el rendimiento y en la productividad de un empleado, frente a tan solo un 2,8% que piensa que no influye, señala E&E.

Esta afirmación puede ser la clave para situar la felicidad de los trabajadores en el corazón de las políticas de recursos humanos de las empresas.

Los trabajadores felices son más innovadores, más productivos y más comprometidos con su empresa, por lo que todos los agentes sociales y empresariales deberían ser conscientes de ello, por mucho que la crisis haga que se centren en otros aspectos de carácter financiero y legislativo.

Son las personas de mayor edad y aquellos que aseguran que son felices en su profesión quienes, en mayor medida que el resto, aseguran que para ser feliz en el trabajo es necesario tener vocación profesional para desarrollarlo (un 79,3% y 81,67%, respectivamente).

 Fuente: iprofesional

RRHH

Al momento de elegir, los candidatos priorizan empresas “sanas, activas y productivas”

En esta nota, Guadalupe Benavídez, directora de HWC Health & Wellness Consulting, asegura que los empleados demandan cada vez más beneficios que cuiden y garanticen una mejor calidad de vida. La tendencia es contar con acciones que influyan en la alimentación, la actividad física y el estrés

 

Los empleados demandan cada vez más beneficios y acciones que cuiden y garanticen una mejor calidad de vida y, en este contexto, fomentar la cultura del bienestar es una estrategia cada vez más necesaria para atraer y retener empleados, clientes internos y externos.

Contar con estos beneficios empieza a ser percibido como un derecho adquirido por parte de los trabajadores y son las organizaciones las que deben satisfacer esta necesidad y exigencia con acciones innovadoras.

Los beneficios relacionados a la mejora de la calidad de vida tienen peso al momento de decidir cuando un postulante se encuentra en el proceso de búsqueda de nuevas alternativas laborales.

La tendencia actual es contar con acciones que influyan positivamente sobre los tres principales factores de riesgo de las enfermedades crónicas: alimentación, actividad física y estrés.

El objetivo principal es la prevención, fomentando un estilo de vida saludable a través de la participación del personal en diversas actividades dentro y fuera de la compañía.Es que está demostrado que personas más sanas son empleados que rinden más y aumentan la rentabilidad.

La modificación de estos factores de riesgo ayuda a conformar una empresa “saludable” cuyos colaboradores se sentirán mejor, más contentos y motivados. El empleado nota que la organización está tomando acciones para asegurar su bienestar y salud, lo que genera mayor lealtad y responsabilidad desempeñándose al máximo de sus capacidades.

¿La clave? Apuntar a todos los integrantes de una organización, casados, solteros, viudos, sin hijos y ofrecer alternativas que interesen a todos los sectores.

Resulta importante no dejar afuera de los beneficios a los empleados más añosos. Las empresas están comenzando a incluir medidas innovadoras para incluir a todos los rangos de edad y situaciones particulares.

Un ejemplo de ello es otorgar un reintegro de dinero para ser utilizado por cada persona para afrontar el gasto que implica tener un familiar (padre o abuelo a cargo) en una institución geriátrica. También es habitual el reembolso de dinero por tener hijos menores de cuatro años en guarderías.

Generar una cultura del bienestar implica un compromiso de todos los que forman parte de la compañía y un cambio de cultura organizacional, uno de los aspectos más complejos de lograr pero que termina siendo fundamental para el éxito de la intervención que se esté llevando a cabo o que se decida implementar.

Serán las organizaciones más visionarias e interesadas en sus talentos las que utilicen esta estrategia como herramienta para la retención de sus integrantes más valiosos.

 Fuente: www.iprofesional.com

RRHH