La importancia del compromiso

“El compromiso es dar más de lo que a uno se le pide y los chicos lo asumieron”
Diego Cocca DT de Racing Campeón 2014

IDENTIFICAN CINCO OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LAS PYME

Fuente: iprofesional 

En esta columna especial para iProfesional, Miguel Terlizzi, Director General de HuCap y autor del libro El Método RESE – Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados, destaca la importancia de que las firmas pequeñas se enfoquen en el aprendizaje para lograr más y mejores resultados

Identifican cinco oportunidades de mejora en la gestión de las Pyme

La necesidad por la cual una Pyme debería profesionalizarse se da a partir de muchas causas y es muy frecuente observar diversas oportunidades de mejora.

En términos generales, estas organizaciones deben enfocarse al máximo al aprendizaje para lograr más y mejores resultados.

1) Falta de prácticas de gestión para alcanzar resultados sustentables y equilibrados
La más habitual oportunidad de mejora solemos observarla en aquellas Pyme que logran excelentes niveles de facturación y crecimiento, pero no generan prácticas de gestión que les permitan que dichos resultados sean sustentables en el tiempo y equilibrados para las distintas partes del sistema: accionistas, clientes, colaboradores y proveedores.

2) Desequilibro entre lo urgente (acción) versus lo importante (planificación)
Entender el contexto implica invertir tiempo en planificación. Esto es algo que en general muchas Pyme no hacen, sino que “se orientan a la acción”.

Esa manera de pensar, que es de carácter lineal y poco estratégica, se traduce en comportamientos como:“Siempre lo hicimos así y nos fue bien¨. ¨Para qué cambiar ahora¨, ¨Hagamos, después vemos¨.

Desde un enfoque sistémico y estratégico, se busca analizar diferentes perspectivas y escenarios planificando y considerando las distintas partes del sistema y sus interacciones. El razonamiento habitual sería: “Reconozcamos el contexto, luego pensemos en más de un plan o alternativa por si algo no sale bien o si el contexto cambia imprevistamente, como sucede en general y, entonces sí, pasemos a la acción”.

3) Falta de enfoque sistémico
La dificultad de ver totalidades se agudiza a la hora de comprender y analizar las diferentes interacciones de las partes que conforman determinado sistema.

La falta de interacción entre las áreas (producción, ventas, recursos humanos, administración, logística) es producto del escaso desarrollo organizacional o gestión profesional de los recursos humanos de la empresa.Se suele trabajar con mucha informalidad con lo bueno y malo que esto significa.

4) Falta de objetivos claros y visión compartida
Cuando las distintas partes de un sistema y colaboradores de una Pyme no tienen claro el destino al que se dirigen, el problema se potencia por la falta de una visión compartida positiva.

Ocurre muchas veces que la falta de visión compartida surge a partir de fijarse objetivos que si bien pueden ser claros, no favorecen el trabajo en equipo ni una buena interacción entre las áreas. Por ejemplo, pedirle a RRHH bajar el costo laboral, solicitando la reducción de dotación, suspensión de ingresos, disminución de beneficios, suspender actividades de capacitación y, a su vez, solicitarle al área comercial vender más y mejorar la atención o el servicio al cliente.

La visión positiva en general la tienen muy clara los fundadores, y no así el resto de la estructura. Influye un cierto recelo teñido de confidencialidad-secreto-misterio, de preservar aspectos claves del negocio. En las medianas o grandes empresas la información y los objetivos claros fluyen más naturalmente.

Es clave que los accionistas y dueños, de cara a la sustentabilidad de la Pyme, creen lo que llamamos cimientos fundacionales, como ser la misión, visión, valores sólidos, bien comunicados y compartidos.

En la mayoría de las Pyme, estos cimientos se consideran una pérdida de tiempo.

5) Concentración del poder, falta de delegación
Al nacer la empresa el fundador concentra los esfuerzos en hacer rentable una idea de proyecto, pero transcurrido cierto tiempo el modelo de estrategia organizacional (estructura, procesos, sistemas, capital humano) debe acompañar el desarrollo en función del contexto y nuevos desafíos en un entorno donde el cambio es permanente.

Un indicador de la falta de delegación se observa en la alta centralización en la toma de decisiones donde todo pasa o debe pasar por una o dos personas que concentran las decisiones estratégicas, operativas, importantes y urgentes.

En este caso, lo primero que debe reconocerse es si existe la necesidad de delegar o no. Lo segundo es si saben, pueden y quieren delegar. En cualquiera de las situaciones si no se alinean estas perspectivas los resultados pueden ser muy negativos.

Cometer errores
Los errores más comunes que comenten muchas Pyme suelen ser los factores de éxitos de muchas otras. Ejemplo, cuando el emprendedor o fundador de una pequeña empresa se equivoca, y aprende de esos errores, se atreve y cambia gracias a ello obtiene el éxito. Por el contrario, cuando se equivocan y no aprenden y no cambian, esos mismos errores lo llevan al fracaso.

Cuando tenemos claro el destino al que nos dirigimos y pensamos antes de actuar, los tropiezos son solo advertencias que nos dan la oportunidad de encauzar nuestras acciones. Pero cuando no lo tenemos claro, y más aún si no lo pensamos, el menor tropiezo se convierte muchas veces en el fin del camino.

 

Un exoesqueleto en España se orienta a rehabilitar a pacientes parapléjicos

Fuente: La Nación

El prototipo combina realidad virtual, estimulación cerebral y otras tecnologías

Pié derecho, ahora pie izquierdo, derecha, izquierda, derecha, izquierda’, indica Eloy Urendes, ingeniero del CSIC, a una paciente parapléjica que camina por un costado del polideportivo del Hospital Nacional de Parapléjicos de Toledo. La mujer, originaria de Guinea Ecuatorial, mueve las piernas con la ayuda de un prototipo de exoesqueleto (esqueleto externo), que científicos y doctores de ocho instituciones españolas desarrollan desde 2010, dentro de un proyecto llamado Hyper. ‘El dispositivo tiene como primer objetivo la rehabilitación, más que la comercialización’, afirma Ángel Gil, responsable del programa en el centro sanitario toledano.

La aclaración de Gil viene a colación porque la Agencia estadounidense de Medicamentos y Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés) autorizó hace un mes la comercialización del primer exoesqueleto en EE UU, Rewalk, un dispositivo motorizado que permite a un parapléjico ponerse de pie, caminar y sentarse con la ayuda de unas muletas. El esqueleto externo y de metal ajustable se apoya en las piernas y en el torso, lleva unos motores que posibilitan el movimiento en las caderas, rodillas y tobillos. El aparato, elaborado por una compañía israelí, no está diseñado para subir escaleras y hacer deportes.

Gil afirma que el dispositivo español va más allá del Rewalk, ya que en el proyecto Hyper trabajan en la elaboración de un esqueleto para el miembro superior y otro para el inferior. ‘En esta industria todo va muy deprisa. Se trata de mejorar lo que hay o buscar otras alternativas’, añade. El médico comenta que el aparato nacional combina cuatro tecnologías: el exoesqueleto; la estimulación eléctrica de músculos; interfaz cerebro-computadora (BCI, por sus siglas en inglés) y realidad virtual.

Al igual que Rewalk, el exoesqueleto español utiliza un pequeño motor en cada articulación para mover la estructura. Sin embargo, con la estimulación eléctrica se busca aprovechar los músculos como una segunda fuente de alimentación de movimiento, según el galeno, que explica que para esto controlan cuándo actúa el motor y cuándo lo hace la contracción muscular.

En el caso de la tecnología BCI (Brain Computer Interface), esta consiste en un casco o gorro que se le pone al paciente para detectar la intención de determinados movimientos. ‘La persona piensa: ‘Quiero empezar a caminar’. Entonces, esa intención es detectada y codificada en una señal eléctrica que se envía a un ordenador, que a su vez manda la orden de inicio de la marcha al exoesqueleto’, explica Gil. ‘De esta manera, involucramos a los pacientes en la terapia’, agrega.

La realidad virtual se utiliza para que los pacientes tengan una ‘retroalimentación sensorial’ de lo que ejecutan. Esta tecnología ‘es muy importante’ para la rehabilitación del miembro superior, ya que ‘ves en una pantalla el movimiento que quieres hacer con la mano’, resalta Gil.

Los exoesqueletos son probados en pacientes con algún daño neurológico. En el hospital de Toledo se evalúan en personas con alguna lesión medular, mientras en la facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad Rey Juan Carlos se prueban con enfermos por daño cerebral, ya sea por un ictus o hemiplejias. Hyper finalizará el próximo 31 de diciembre, según el doctor, quien afirma que para esa fecha habrán ‘identificado’ las combinaciones entre las cuatro tecnologías, y los diferentes escenarios de uso clínico.

Además, para fin de año esperan tener evidencia científica y los primeros datos clínicos de la eficacia de estos dispositivos frente a la terapia tradicional. ‘Este proyecto va encaminado hacia la rehabilitación de aquellos pacientes que pueden tener alguna posibilidad de mejorar un movimiento. Y hacia la compensación en aquellos casos en que ese movimiento no se va a poder obtener’, concluye Gil..

La fuerza bruta de los trajes robóticos se mete en las fábricas

Fuente: La nación

La implementación de exoesqueletos suele estar relacionada con los tratamientos de rehabilitación, como se promocionó en la fallida presentación en
público de uno de estos trajes robóticos en la apertura del Mundial de Fútbol de Brasil. También suele ser la meta de muchos desarrollos militares,
que planean emular las prestaciones del equipamiento del film de ciencia ficción Iron Man.
Sin embargo, para la división industrial de la compañía surcoreana Daewoo, el futuro de los exoesqueletos están en las fábricas, con operarios como
cyborgs con una fuerza extraordinaria. Con 28 kilos de peso, el traje está formado por un complejo sistema hidráulico y eléctrico junto a una batería que le
da una autonomía de tres horas.
De esta forma, los operarios pueden manipular objetos de hasta 30 kilos con este prototipo, con un objetivo que apunta a una capacidad de carga de 100
kilos, dijo Gilwhoan Chu, el ingeniero responsable del proyecto, citado por New Scientist.
Aún cuando debe sortear diversos desafíos en cuanto a movilidad y desplazamiento en superficies resbaladizas, Daewoo apuesta por este traje robótico
para impulsar la automatización y la asistencia de los operadores en la construcción de buques portacontened

Todas las edades son necesarias


La Diversidad Generacional es, en lo sustantivo, la confluencia en un mismo ámbito de
personas con diferentes edades y competencias, y, en lo adjetivo, la confluencia al mismo
tiempo de diferentes fases de evolución tecnológica.

El término diversidad, como aceptación y respeto de las individualidades, implica que personas
diferentes en años, sexos, etnias y procedencias, con distintas actitudes, conductas,
expectativas, hábitos y motivaciones, portadoras de valores, ideas, aptitudes, vías y modos de
hacer, maneras y formas de comunicarse, etcétera, deben gestionarse para aportar avances e
innovaciones respecto a una fase anterior y lograr lo mejor de ellas y para ellas. De todas éstas,
algunas son evidentes, como la edad, el sexo, la etnia y procedencia, y otras menos visibles,
pero que contribuyen a la flotabilidad de un iceberg imaginario.

El calificativo generacional indica que conjuntos de personas caracterizados por haber nacido
en fechas próximas, tener educación e influjos culturales y sociales semejantes, y presentar
conocimientos tecnológicos similares, son comparables e identificables con otros diferentes o
complementarios con los que coexisten.

Aun cuando habitualmente se habla de generaciones, a la hora de abordar la gestión de la
diversidad debemos de tener en cuenta que éstas están constituidas por colectivos, que si
bien comparten varias características comunes, pueden ser muy diferentes en lo que respecta
a otras. En este sentido, junto a la mal llamada generación ni-ni, tenemos otro colectivo de
jóvenes que podríamos denominar, por su elevada preparación y actitud positiva, “excelentes”.

Otro aspecto relevante a considerar es que las generaciones están determinadas y
condicionadas por factores sociotemporales. Por ello no son totalmente comparables las
generaciones entre países, ni, por tanto, pueden gestionarse de la misma manera.

La edad es un transcurso temporal, un devenir histórico, durante el cual se han sedimentado
información y conocimiento, pero también valores, actitudes y comportamientos. El buen “saber
hacer” y el “conocimiento tácito” (información gris personal y social), que son claves para la
competitividad de las organizaciones, verdaderos factores que conforman el talento, sólo se
adquieren con el poso y el filtro de la edad y con la convivencia, igual que ocurre con la
memoria histórica de la organización, con su “edad social”.

Como en ecología, en las organizaciones son necesarios los estratos generacionales, contar con “nidos” de regeneración que aseguren la generación e intercambio de conocimiento explícito y tácito, la información y el talento necesarios para que aquéllas sean competitivas. Nidos de regeneración basados en respeto, la confianza, responsabilidad y consideración.

La organización que quiera ser sostenible precisa contar con un capital humano diverso. La
diversidad tiene impacto directo en la creatividad, innovación, eficiencia y sostenibilidad, en un
mundo global y en transformación. Sólo la diversidad del capital humano permitirá obtener el
talento imprescindible para mantener como horizonte de referencia, y meta a alcanzar, la
excelencia. -
.
Fuente: Diario El País

 

Siete razones por las que usted no triunfa como líder

Fuente: iprofesional

Jayson DeMers, colaborador de Forbes, arriesga los motivos por las que no funcionan las relaciones con el equipo y postula ideas para empezar a mejorarlas

Siete razones por las que usted no triunfa como líder

Es ampliamente aceptado que solo porque alguien es propietario de un negocio o ostenta un cargo de responsabilidad como asalariado no significa que sea un buen líder. 

A menudo, es porque uno está centrado en responder ante superiores o accionistas, y se olvida de la gestión de las personas que tiene por debajo.

A continuación, siete razones de Jayson DeMers, colaborador de la revista Forbes, por las que no funcionan las relaciones con el equipo e ideas para empezar a mejorarlas.

1. No tiene formación en liderazgo. La mayoría de los empresarios o directivos llegan a su puesto porque son buenos en su trabajo, no en la gestión de otras personas.

Sin embargo, a medida que se va escalando, eso resulta inherente al puesto. Así pues, resulta recomendable formarse para conseguir ser un buen líder y por tanto mejorar el propio desempeño.

2. No confía en su personal. Si bien la persecución de la perfección es un aspecto favorable en la mayoría de tareas, no lo es en la gestión de personas. Cuando se convierte en un fanático del control, sus empleados sienten que no confía en ellos. Deles margen para hacer su trabajo a su manera y acepte que puede haber más de una vía para ello.

3. Es un mal comunicador. Una comunicación clara es la clave para una engranaje que funciona correctamente. Sin embargo, la mayoría de los empleados afirma recibir instrucciones confusas de sus superiores, lo que provoca malos entendidos y frustración. De instrucciones claras, elija los canales apropiados y ofrezca la posibilidad de preguntar.

4. No tiene en cuenta la cultura de la compañía. Tanto si es su negocio como si es el de otro, tiene una identidad que es su deber respetar e impulsar. Es mucho más motivador trabajar para un ente conjunto que para una persona concreta. Y su puede ser, hay que implicar al equipo en la definición de esa cultura corporativa para que la sientan como suya.

5. No sabe manejar las criticas. Si responde mal cada vez que le hacen una propuesta de mejora, dejaran de hacérselas, lo que claramente va en contra no solo del desempeño del equipo, sino del suyo propio. Abra su estrategia a sus empleados, puesto que son una parte muy importante de ella, y conjuntamente maximizará sus resultados.

6. Habla más que escuchar. Habla más de lo que escucha porque crees que tiene ese privilegio, pero se sorprenderá de lo que puede aprender de su personal si le da la palabra. Además, si sienten que se valora lo que tienen que decir, cada vez se esmeraran más en mejorar sus aportes y en resultar de ayuda al negocio.

7. No le interesan las sutilezas pero debería hacerlo. ¿Sabe de qué equipo son sus trabajadores? ¿Sabría recomendarle una lectura adaptada a sus intereses? ¿Sabe qué hicieron el fin de semana pasado? Lo mejor es que trate de participar en los momentos de distensión siempre de manera constructiva para desarrollar relaciones positivas.

Hay pequeños gestos, como decir hola sonriendo, abrir una puerta y dejar paso, o simplemente demostrar que ves a los trabajadores como seres humanos y no como máquinas, que lo ayudarán muchísimo a mejorar como líder.

En general, demostrar que está dispuesto a invertir tiempo y energía en mejorar como gestor le hará entrar en una espiral de progreso para ser un buen líder.

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Recompensar con salario emocional, la forma de retener a los empleados más talentosos

Fuente: iprofesional

Un trabajador motivado es 40% más productivo por eso es necesario tomar algunas iniciativas para que disfrute de sus tareas; no basta con bonos y aumentos de sueldo, reconocer sus logros y brindar algunos beneficios extra pueden hacer la diferencia 

Recompensar con salario emocional, la forma de retener a los empleados más talentosos

Para una empresa los trabajadores son como los engranes para un reloj, sin ellos la compañía no podría funcionar ni avanzar hacia sus objetivos, es por ello que debe contar con un plan estratégico que asegure la retención y motivación de sus colaboradores más talentosos.

“Un empleado motivado puede aumentar hasta en 40% su productividad“, dijo la directora general del portal de empleo Trabajando.com, Margarita Chico.

Expertos aseguran que la satisfacción laboral está relacionada con el desempeño del empleado, el respetoy la lealtad hacia su organización.

El desempeño de una persona no sólo se detona con mejores condiciones laborales y prestaciones, sino con el “salario emocional“, afirmó en declaraciones a CNN Expansión Margarita Chico.

PageGroup, firma consultora de reclutamiento y Trabajando.com recomiendan algunas iniciativas pararetener a esos profesionales talentosos:

1.- Planes de desarrollo
El ofrecer programas de estudios atractivos o de carrera definidos contribuye a la evolución de habilidades y conocimientos de los empleados.

2.- Flexibilidad de horario
Según PageGroup, uno de los beneficios más buscados por la mayoría de los profesionales es poder tenerhorarios flexibles y poder hacer home office, ya que pueden conseguir un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral.

3.- Programas de incentivos
Si los colaboradores cumplen con alguna actividad que rebase las expectativas o innovan en los procesos, se puede brindar un día de descanso o un bono al final de mes.

Margarita Chico agregó que si la empresa no está en condiciones de otorgar reconocimiento económico, “con un diploma o celebrar una junta donde en público se reconozca el esfuerzo del empleado será positivo para él y la organización”.

4.- Espacios recreativos
Un ambiente laboral adecuado permite que los colaboradores logren distraerse del estrés y la carga de trabajo, ya que proporcionan una sensación de comodidad y un espacio conducente a la productividad y creatividad, aseguró PageGroup en un comunicado de prensa.

5.- Salir de la rutina
Una nueva tendencia es permitir a los colaboradores dedicar libremente 20% de su tiempo a la realización de proyectos o asignaciones que les interese implementar, saliéndose de sus responsabilidades cotidianas.

“Los trabajadores se sienten motivados cuando sus opiniones son escuchadas y tomadas en cuenta por sus líderes”, sean o no del área a la que pertenecen, comentó Margarita Chico.

6.- Actividades extracurriculares
Organiza equipos deportivos u otras actividades grupales fuera del trabajo. “Estas actividades no sólo promueven la integración, sino también fomentan un ambiente laboral positivo”, detalló PageGroup.

 

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